Стратегическое рыночное управление

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

«ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ  СООБЩЕНИЯ»

Кафедра «Менеджмент  и маркетинг»

Дисциплина: «Менеджмент»

 

 

 

 

 

 

Курсовая  работа на тему:

«Стратегическое рыночное управление»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил студент                                                     Проверил                  дата                                                                               

факультета ЭСУ                                                              подпись            

                                                                                               

группы ФМ-008

Ярушинский  П.И.

 

                                                    

Санкт-Петербург

2011г.

 

Содержание

   Глава 1.

    Стратегическое рыночное управление: обзор темы………………...

Внешний анализ ……………….

Внутренний анализ ……………….

Видение бизнеса ……………….

Идентификация и выбор стратегии ……………….

Выбор стратегических вариантов ……………….

Процесс ……………….

Главные идеи ……………….

 

Глава 2.

Определение стратегии………………………………………….

Типы стратегических планов……………………………………

Стратегия бизнеса……………………………………………………………

Уровни управления стратегии  фирмы……………………………………...

Направленность развития стратегии  фирмы………………………………

Зависимость возраста рынка  и товара стратегии фирмы…….....................

Характер воздействия  стратегии фирмы…………………………………...

Характер развития стратегии фирмы………………………………...

    Внешняя и  внутренняя среда хозяйствования…………………

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1

 

 

Стратегическое  рыночное управление призвано помочь руководителям компаний принимать стратегические решения (причем делать это быстро), а также формулировать стратегическое видение. Стратегическое решение подразумевает создание, изменение или использование стратегии. В отличие от тактических решений стратегическое обычно обходится очень дорого как в смысле ресурсов, так и времени, необходимого для его изменения или отмены. Цена исправления неверного решения может быть настолько высока, что под угрозой окажется само существование организации. Обычно временной интервал стратегического решения превышает один год, но иногда такие решения рассчитаны на десятилетия.

Стратегическое видение — это представление будущей стратегии или стратегий. Реализация оптимальной для фирмы стратегии, если она не готова к реализации планов или ожидает наступления необходимых условий, может затянуться на неопределенный срок. Видение определяет направление и цели для промежуточных стратегий и стратегических действий.

Одна из важнейших ролей системы  стратегического рыночного управления — ускорение принятия стратегических решений. Критическим этапом здесь обычно оказывается распознавание потребности в стратегической реакции. Многие стратегические просчеты были допущены не в силу принятия ошибочных решений, а потому, что процесс поиска стратегического решения отсутствовал как таковой. Кроме того, роль стратегического рыночного управления не ограничивается выбором одного из нескольких вариантов решений, но предполагает их предварительную идентификацию (на что направлена основная часть проводимого анализа).

На рис. 2.1 представлены основные составляющие внешнего и внутреннего анализа, на базе которых происходит разработка стратегии и выпускается конечный продукт — набор стратегических решений. Данная схема отражает структуру стратегического рыночного управления и данной книги. В главе 2 будет дан краткий обзор трех ее основных элементов и базовых концепций, которыми мы будем пользоваться в дальнейшем.

Внешний анализ

Внешний анализ, как следует из названия, включает в себя оценку всех значимых элементов внешней среды организации. Его цель — поиск возможностей, угроз, тенденций, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив. При этом существует опасность чрезмерной описательности. Поскольку описательные исследования могут быть в буквальном смысле безграничными, их результатом, как правило, оказывается значительная, несопоставимая с итоговым вкладом трата ресурсов.

Результатом внешнего анализа являются идентификация и изучение как  актуальных, так и потенциальных  возможностей и угроз. Возможности — это тенденции или события, при правильной стратегической реакции на которые фирма может добиться существенного увеличения объемов продаж и прибыли. Под угрозами понимаются тенденции или события, которые в отсутствие стратегической реакции обусловят значительное снижение показателей сбыта и прибыли. Например, повышенное внимание потребителей к жирности продуктов и содержанию холестерина является угрозой для молочной промышленности.

Другим  продуктом внешнего анализа является определение способных повлиять на стратегию неопределенностей в компании или ее среде. Если неопределенность является существенной или неотложной, может потребоваться углубленный анализ с последующей выработкой стратегии; в остальных случаях, как правило, достаточно сбора информации.

Рис. 2.1. Основные составляющие стратегического рыночного управления

 

 

Обычно точкой отсчета во внешнем  анализе выступает определенная СБЕ. В то же время следует помнить, что весьма полезно проводить такой анализ на нескольких уровнях. Например, внешний анализ субрынков иногда позволяет получить важные для разработки стратегии результаты. Так, внешний анализ достигшей стадии зрелости пивной промышленности может включать в себя анализ растущих и весьма отличных от других субрынков импортного и безалкогольного пива. Внешний анализ может также проводиться сразу для групп из нескольких СБЕ, обслуживающих сходные или одни и те же сегменты рынка, одних и тех же конкурентов и испытывающих влияние одних и тех же тенденций.

Внешний анализ, подробный рассказ  о котором будет начат в  следующей главе, состоит из четырех частей: анализа потребителей, анализа конкурентов, анализа рынка и анализа среды.

Анализ покупателей

Анализ покупателей — первый этап внешнего анализа и тема главы 3 — включает в себя определение сегментов потребителей продукции организации, а в каждом из секторов — мотивов покупателей и их неудовлетворенных потребностей. Тем самым мы получаем возможность определить альтернативные товарные рынки, а значит, задать структуру для принятия решений о стратегических инвестициях (о том, какой объем денежных вложений будет выделен для каждого рынка). Анализ мотивации покупателей дает информацию, на основе которой принимается решение о том, какое предложение потребительской ценности будет использовано. Стратегическое значение неудовлетворенной потребности (или потребности, не удовлетворяемой существующими товарами) определяется тем, что, добившись ее насыщения, компания может попытаться потеснить своих конкурентов с занимаемых ими позиций.

Для создания стратегии необходимо выяснить следующие характеристики конкурентов:

• Эффективность. Каковы объемы продаж, темпы их роста и прибыльность конкурентов и что они говорят о состоянии их «здоровья»?
• Имидж и личность. Как позиционируется и воспринимается каждый из конкурентов?
• Цели. Сильно ли конкурент заинтересован в данном виде бизнеса? Стремится ли он к активному росту?
• Текущая и прошлая стратегии. Что можно сказать о будущих стратегических шагах?
• Культура. Что важнее всего для организации — контроль над издержками, предпринимательский стиль или покупатель?
• Структура затрат. Имеет ли конкурент преимущество в затратах?
• Сильные и слабые стороны. Являются ли торговая марка, дистрибуция, ИИР сильными или слабыми сторонами конкурентов?

Особый интерес должны вызывать сильные и слабые стороны конкурентов. Во многих случаях стратегия разрабатывается с расчетом на то, чтобы использовать слабости конкурента или нейтрализовать (а возможно, и превзойти) его сильные стороны.

 

 

Внутренний анализ

Внутренний анализ, основные идеи которого представлены на рис. 2.1 и будут подробно рассматриваться в главе 7, необходим для детального изучения стратегически важных аспектов самой организации. В частности, в рамках внутреннего анализа изучается эффективность деятель ности, а также основные детерминанты стратегии (сильные и слабые стороны, стратегические проблемы). Внутренний анализ, подобно внешнему, в качестве точки отсчета имеет конкретную СБЕ, но может с успехом проводиться и на агрегированном уровне, например на уровне подразделений или компании.

Анализ результатов деятельности

В качестве показателей эффективности  прошлых стратегий и индикаторами жизнеспособности существующей товарной линии выступают прибыльность и объем продаж. Для того чтобы определить, обеспечивает ли деятельность компании увеличение доходов ее акционеров, нужно сравнить показатель прибыли на активы (ROA) (наиболее распространенный индикатор прибыльности) со стоимостью капитала. Ввиду ограничений бухгалтерского учета показатель ROA может быть не совсем точным (например, в нем не учитываются нематериальные активы, такие как марочный капитал). Другой показатель результативности деятельности — объем продаж. Он отражает изменения в составе покупателей, которые, возможно, будут иметь долгосрочные последствия.

Анализ  акционерной стоимости предполагает определение дисконтированной приведенной стоимости создаваемых стратегией денежных потоков. С теоретической точки зрения это логичный и предусмотрительный подход (в отличие от существующих финансовых методов, направленных на оценку результатов прошлых стратегий). Но он ориентирует нас на исследование скорее финансовых показателей, нежели других индикаторов результатов реализации стратегии. Построение адекватной системы оценок деятельности компании — сложный, зависящий от различных исходных предпосылок процесс.

Другие, нефинансовые показатели эффективности  зачастую дают более точные оценки состояния бизнеса в долгосрочной перспективе:

• Удовлетворение покупателя/лояльность к марке. Скольких покупателей мы привлекли и какова их лояльность к нашей марке (в сравнении с брендами конкурентов)?
• Качество товара/услуги. Выгоден ли наш товар покупателям, выполняет ли он свои функции должным образом?

Ассоциации с торговой маркой/фирмой. Какие ассоциации вызывает наша компания у покупателей в смысле воспринимаемого качества, инновационности, опытности в данном классе товаров, ориентации на покупателя и т. д.

• Относительные затраты. Имеем ли мы преимущество или отстаем по объемам затрат на сырье и материалы, проектирование, производство, оплату труда?
• Разработка новых товаров. Удалось ли нам организовать поток новых товаров или модификаций уже существующих продуктов, приносящих нам прибыль, а покупателям — удовлетворение?
• Способности и результаты деятельности рабочих/менеджеров. Достаточно ли у нас хороших работников для осуществления задуманных стратегий?

Анализ товарного портфеля

Портфельный анализ предполагает рассмотрение результатов/силы каждой сферы бизнеса, в которой конкурирует компания, а также их привлекательности для компании. Одна из его целей — составление бизнес-микса, установление портфельного баланса новых и зрелых товаров. Организация, не имеющая потока новых разработок, быстро оказывается в состоянии застоя, а затем и упадка. Кроме того, необходимо поддерживать определенное равновесие между товарами, приносящими компании денежные средства, и товарами, требующими значительных инвестиций.

Детерминанты стратегии

В процессе внутреннего анализа оцениваются  также характеристики, определяющие стратегические возможности компании. Таких на рис. 2.1 указано пять: прошлая и текущая стратегии, стратегические проблемы, организационные способности и ограничения, финансовые ресурсы и ограничения, сильные и слабые стороны.

Оценка стратегии

Прошлая и нынешняя стратегии представляют собой важные ориентиры, а потому требуют изучения. В чем состоит их суть: в «доении», поддержании или росте? Каково их предложение ценности? Каковы целевые сегменты? Каковы активы и компетенции, которые могут стать основой для устойчивого конкурентного преимущества?

Стратегические проблемы

Стратегическая  проблема, если ее вовремя не устранить, может иметь разрушительные последствия для компании. Например, для авиакомпании такой проблемой может быть поиск инвестиционных средств, необходимых для обновления парка самолетов. У производителя ин струментов может возникнуть проблема с качеством товара. Не следует путать стратегические проблемы со слабыми сторонами. К последним относятся скорее характеристики, с которыми организации приходится мириться, например плохое местоположение гостиницы. В целом, проблемы устраняются, а слабые стороны нейтрализуются в рамках принимаемой стратегии или компенсируются сильными сторонами.