Стратегическое рыночное управление

 

Выбор стратегических вариантов

На  рис. 2.3 перечислены некоторые используемые при выборе стратегических вариантов критерии. Их можно объединить в пять общих групп.

• Разработка сценариев. Сценарии разрабатываются исходя из стратегических неопределенностей, а также возможностей и угроз среды. Так, стратегическая неопределенность «Приведет ли совершенствование аккумуляторных батарей к созданию серийного электромобиля?» может быть положена в основу как оптимистического, так и пессимистического сценариев. Кроме этого фактора, стратегии автопроизводителей или поставщиков энергии зависят от введения жестких правил контроля над загрязнением природной среды. Стратегические варианты целесообразно рассматривать в контексте любого из вероятных сценариев.
• Получение привлекательной прибыли на инвестиции (ROI). Создание предложения ценности, которое привлекательно для покупателей, может не оправдать себя в случае чрезвычайно высоких размеров инвестиций или эксплуатационных затрат. В 1996 г. компания Starbucks начала свою деятельность в Японии в районе Гинза, и вскоре количество ее кафе в этой стране превышало 400, причем многие из них располагались в местах с наиболее высокой арендной платой. В результате появился модный бренд, оказавшийся, однако, уязвимым для конкурентов, товарные предложения которых соответствовали предложениям Starbucks или превосходили их и которым не мешали столь высокие накладные расходы (потому что они создавали свои торговые точки в районах с невысокой арендной платой).
• Необходимость УКП. Наличие в стратегии устойчивого конкурентного преимущества — один из лучших критериев ее пригодности. Если компания не имеет или не может создать конкурентное преимущество, которое она будет сохранять за собой в течение длительного периода времени, она не может рассчитывать на высокую долгосрочную прибыль. Получение фирмой УКП значит, что ее бизнес-стратегия основывается на организационных активах и компетенциях, а ее слабые стороны нейтрализованы.

Соответствие организационному видению и целям. Видение, как представление о будущем состоянии и формулировка задач компании, способствует принятию правильных стратегических реше ний. Конечно, видение и цели могут изменяться в зависимости от обстоятельств. Однако обоснованное решение о необходимости коррекции стратегии или ее игнорирование при появлении соблазнительной альтернативы — вещи принципиально разные.

• Осуществимость. Один из практических критериев пригодности стратегии — ее осуществимость. Организация должна располагать необходимыми для реализации стратегии ресурсами. Стратегия должна соответствовать ее внутренним характеристикам, таким как структура, системы, люди и культура.
• Взаимосвязь с другими стратегиями фирмы. Связь стратегии с другими бизнес-единицами может принимать вид:

 

• баланса ресурсов и использования денежных потоков. Одни бизнес-единицы компании должны зарабатывать деньги, а другие рассматриваются как перспективные объекты для инвестиций;
• увеличения степени гибкости. Как правило, наличие обязательств по увеличению основного капитала, долгосрочных контрактов и вертикальная интеграция фирмы обусловливают снижение уровня ее гибкости;

использования синергизма. Фирма, игнорирующая потенциальный синергизм своих СБЕ, упускает возможности для извлечения дополнительной прибыли.

Внедрение

На  стадии внедрения стратегические варианты превращаются в операционный план. Если компания намерена выйти на новый товарный рынок, ей требуется систематическая программа разработки или приобретения необходимых для этого продуктов. Если стратегия потребует мощной базы ИИР, в программе должны предусматриваться наем соответствующего персонала, организация сотрудников, обеспечение необходимым оборудованием. Операционный план может охватывать период более одного года. Рекомендуется, однако, составлять детальный план на первый год внедрения стратегии с указанием конкретных краткосрочных целей.

Пересмотр стратегии

Одной из ключевых задач системы стратегического  рыночного управления является определение момента, когда наступает необходимость в пересмотре и изменении стратегии. Для этого менеджмент обычно контролирует некоторое число ключевых показателей эффективности стратегии и состояния среды (объем продаж, доля рынка, маржа прибыли, прибыль и ROA). Оценка внешней среды — процесс более трудоемкий, требующий эффективной системы сбора и анализа информации. Центром такой системы должны быть выявленные ранее стратегические неопределенности или иные требующие постоянного внимания к себе аспекты.

Процесс

Как видно из рис. 2.1, процесс разработки стратегии логичен и последователен. Сначала проводится внешний и внутренний анализ, затем изучаются варианты стратегии и отбирается наиболее выгодный. После этого разрабатывается программа внедрения операционного плана и пересмотра стратегии. Затем, возможно уже в следующем цикле планирования, т. е. на следующий год, процесс повторяется и в план вносятся коррективы.

Структура на рис. 2.1 не отражает одного: процесс должен быть не столько последовательным, сколько итерационным и круговым. Идентификация и выбор стратегий должны происходить уже на этапе внешнего и внутреннего анализа. Далее, оценка стратегий чаще всего требует дополнительного внешнего анализа, а значит, процесс повторяется, и неоднократно. Как уже было сказано, стратегии и индикаторы, указывающие на необходимость их изменения, требуют непрерывного мониторинга. Процесс, поддерживающий разработку стратегий бизнеса.

Главные идеи

• Внешний анализ включает в себя изучение покупателей, конкурентов, рынков и среды. Его роль — поиск существующих и возникающих возможностей, угроз, тенденций, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив.
• Внутренний анализ предполагает оценку результатов деятельности и изучение сильных и слабых сторон организации, актуальных для нее стратегических проблем, ограничений и вариантов стратегии.

Видение бизнеса состоит из стержневых ценностей (вечных, непреложных принципов), основных намерений (причины существования) и нескольких БАЦ (больших амбициозных целей).

• Детальная разработка стратегии бизнеса требует определения объема товарного рынка и выбора определенного набора стратегических направлений, в число которых входят предложение ценности, активы и компетенции, а также стратегии функциональных областей.
• При выборе стратегии необходимо учитывать различные сценарии, перспективы ROA, УКП, видение компании, гибкость стратегии и другие стратегии фирмы.

Глава 2

Стратегия —  это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся  возможностях. Применительно к экономической  организации стратегия — это  совокупность ее главных целей и  основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности.

 

Термин «стратегия»  в переводе с греческого означает « stratos» — войско и « ago» — веду. Применение в управлении военной терминологии, видимо, лишний раз подтверждает боевой характер предпринимательства.

 

Стратегия —  понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик  можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:

средство  достижения конечного результата;

объединение всех частей организации в единое целое;

охват всех основных аспектов деятельности фирмы;

обеспечение совместимости всех планов фирмы;

план действий;

прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;

порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

позиция в  окружающей среде, что означает связь  со своим окружением;

перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;

результат анализа  сильных и слабых сторон организации  работы в фирме и определение  возможностей и препятствий ее развития;

заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней  среды.

 

Разрабатывая  стратегию развития фирмы, необходимо добиваться, чтобы она отвечала ряду требований:

содержала ясные  цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

было обозначено скоординированное руководство;

поддерживала  прогрессивную инициативу;

главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;

обеспечивала  гарантированные ресурсы;

предусматривала гибкость поведения в тактических  действиях для использования  минимума ресурсов при достижении максимума  результата.

 

Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия  должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Процесс обоснования стратегии развития обусловлен результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования, прежде всего выявления потребностей рынка и определения возможностей фирмы в их удовлетворении.

 

Стратегия развития фирмы предусматривает разработку комплекса подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в  будущем. Только после принятия стратегии  развития и ее документального подтверждения  в виде стратегического плана  фирма перейдет к обоснованию  своих планов в области маркетинга и производства, построит свою организационную  структуру управления, определит  размер необходимых инвестиций, установит  заработки персоналу и т.д.

 

Стратегия фирмы  может развиваться и после  ее утверждения. Не всегда сразу удается  в ней продумать все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии чувствителен к изменениям среды. А так как на рынке проявляется непредсказуемый характер конкуренции, бывают взлеты и падения цен, появляются новые подходы в государственном регулировании и другие события, то они могут потребовать изменения стратегии субъекта предпринимательства. Всегда находится нечто новое, на что фирме надо реагировать, и в результате этого у нее могут открыться новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия развития фирмы должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию ее поведения, а также возможность реагирования на ключевые новшества.

 

Но любое  предприятие независимо от среды  обитания имеет свою стратегию действий, потому что бизнес не может постоянно  менять свой курс, не может быть стопроцентно гибким и реагировать на каждое изменение  в среде хозяйствования изменениями  своей организации. Месторасположение  предприятия, его помещения, оборудование, технология, персонал и другое имеют  определенные пространственные и временные  рамки. Однажды принятые решения  и выполненные для их реализации действия влияют на инертность хозяйствования. Если бы предприятие существовало в  статическом окружении, без изменений, то тогда не было бы необходимости  в стратегическом планировании. Однако среда хозяйствования динамично  меняется экономически, технологически, политически и т.д. Поэтому стратегическое планирование предприятия является и реакцией, и средством адаптации  к таким изменениям для создания его будущего в контексте этих изменений.

 

Современное понимание стратегии исходит  из необходимости сохранения максимальной эластичности фирмы. Стратегия касается лишь формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Она не увязывается жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, так как неизбежны изменения. Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.

 

Стратегическое  планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс  создания и поддержания стратегического  соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и  шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование — это  адаптивный процесс, в результате которого происходят: а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных  в виде планов; б) пересмотр системы  мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

 

Стратегическое  планирование характеризуется следующими особенностями. Оно:

включает  многообразие видов плановой деятельности фирмы: в стратегическом плане подразумеваются  планы разной периодичности —  долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный, текущий, а также разных функций  — маркетинговый, производства, персонала  и др.;

является  многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество  решений, прежде всего таких, как: а) организационное долгосрочное предвидение, б) адаптация к внешней среде  посредством внутренней координации, в) распределение и перераспределение  ресурсов;