Стратегическое планирование на предприятии

Для того чтобы  справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие  знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение  на рынке. С другой стороны, предприятие  может владеть информацией о  новых возможностях, но не иметь  ресурсов для их реализации.

SWOT - анализ предусматривает  интерактивное использование матрицы.  Слева выделяются два раздела  (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся  все выявленные на первом этапе  анализа характеристики предприятия.

В верхней части  матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении  этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования:

«СИВ» (сила и  возможности);

«СИУ» (сила и  угрозы);

«СЛВ» (слабость и возможности);

«СЛУ» (слабость и угрозы).

Все соответствующие  записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа  взаимодействия вышеперечисленных  характеристик. Их матрицы видно, что  наиболее благоприятные возможности  существования предприятия открывает  поле «СИВ». Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия  для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся  возможностей попытаться преодолеть имеющиеся  у предприятий слабости.

Поле «СИУ»  предполагает наличие возможностей использования сил предприятия  для устранения угроз. Поле «СЛУ» - самое  опасное для предприятия. Для  него характерны слабость позиции предприятия  и опасность надвигающейся угрозы.

Менеджер должен знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности  предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная  угроза может обеспечить предприятию  сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

На основе поставленной миссии сделаем анализ внешней среды

«Банковского  сервиса».

Сильные стороны:

-конкурентоспособность

-разнообразие  и качество ассортимента товара

-проводим рыночное  исследование и разработку новых  товаров

-предпродажное  и послепродажное обслуживание  клиентов

-эффективный  сбыт, реклама и продвижение товара

-прибыльность

-хорошие условия  труда для работников

-стабильная  заработная плата

Слабые стороны:

-нестабильность  валюты

-падение уровня  доходов населения.

-нестабильность  транспортных перевозок. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3 Анализ альтернатив,  выбор, реализация  и оценка стратегии

После того как  руководство сопоставит внешние  угрозы и возможности с внутренними  силами и слабостями, оно может  определить стратегию, которой и  будет следовать. На этом этапе руководство  уже ответило на вопрос: «Каким делом  занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?»  и «Как мы попадем из точки, где  находимся сейчас, в точку, где  мы хотим быть?»

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать  как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии  дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются  альтернативы в рамках выбранной  общей стратегии фирмы и оцениваются  по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. Современная концепция  стратегического планирования предусматривает  при разработке стратегии организации  использование эффективного методического  приема - стратегической сегментации  и выделения стратегических зон  хозяйствования.

Стратегические  зоны хозяйствования (СЗХ) - отдельный  сегмент окружения компании, на который  она имеет или хочет получить выход. Параметрами выделения СЗХ  из внешней среды компании являются: определенная потребность (например, потребность  в пище или одежде); технология, посредством  которой эта потребность может  быть удовлетворена. Так, потребность  в пище может быть удовлетворена  использованием технологий агропромышленной и перерабатывающей промышленности, а также вспомогательных технологий по производству бумажной, стеклянной и пластмассовой тары. Потребность  в теплой одежде может быть удовлетворена  использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности; тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации);

география потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и  уровня удовлетворения спроса).

Одна и та же потребность может быть удовлетворена  при различных технологиях производства продукции и различном их наборе. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается  в том, чтобы обеспечить предприятию  достижение синергического эффекта от их взаимодействия.

Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического  управления является определение пропорций  и темпов свертывание одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.

Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный  рост. Стратегической альтернативой, которой  придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия  роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей  над уровнем показателей предыдущего  года.

Стратегия роста  является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется  в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих  фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие  в стагнации. В неустойчивой отрасли  отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли  отсутствие роста или неудача  диверсификации могут привести к  атрофии рынков и отсутствие прибылей. Исторически наше общество рассматривало  рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный  рост, получая взамен долгосрочное разорение. Рост может быть внутренним или внешним.

Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных  отраслях в форме вертикального  или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую  фирму-поставщика или одна фирма  по производству чего-либо приобретает  другую). Рост может приводить к  конгломератам, т.е. объединению фирм в несвязанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия  сокращения. Уровень преследуемых целей  устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый  путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

Сокращение и  переориентация. При застойной экономике  многие фирмы считают необходимым  сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда  показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации.

Сочетание. Эта  стратегия представляет собой сочетание  любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и  сокращения. Стратегии сочетания  всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально  повысит долгосрочную эффективность  организации. Хотя выбор общей стратегии  представляет собой как право, так  и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает  глубокое влияние на всю .организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь чёткую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

Риск. Какой уровень  риска руководство считает приемлемым?

Риск является фактом жизни компании, но высокая  степень риска может разрушить  её.

Знание прошлых  стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор времени. Фактор времени при принятии решения  может способствовать успеху или  неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии  является центральным моментом стратегического  планирования. Часто организация  выбирает стратегию из нескольких возможных  вариантов.

Как правило, выбор  стратегии зависит от стартовых  позиций предприятия применительно  к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с  фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который  осуществляет выбор стратегии. Здесь  важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок-формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор  определенных средств (действий или  форм воздействия), используя которые  менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

Известно несколько  моделей выбора стратегической позиции. Все они основаны на оценке будущего состояния СЗХ по двум простым- или комплексным параметрам (Y,X) и определении позиций на СЗХ основе распределения их параметров в ячейках матрицы 2x2, 3x3 и 4x4. Наиболее распространенными являются модели оценки выбора стратегической позиции, представленные в таблице .

Модель оценки выбора стратегической позиции