Стратегическое партнерство с потребителями на основе системы CRM

снижение потерь из-за невозможности  клиента вовремя связаться с  компанией. Оценивается как стоимость  непредоставленных товаров/услуг;

возможность отсечения неудобных  клиентов с целью снижения потерь от оказания услуг или продажи  товаров клиентам, некорректно выполнявшим  условия предыдущих контрактов;

увеличение количества вторичных  продаж и, следовательно, повышение  прибыли, извлекаемой из работы с  каждым клиентом; снижение требований к квалификации персонала. Вертоградов  В. Как оценить эффективность  внедрения CRM-систем. Другой взгляд / Коммерческий директор - 2006. - №2; Кудинов А. CRM:Российская практика эффективного бизнеса - М.: ООО "1С-Паблишинг", 2009.

Таким образом, приходится говорить о  необходимости использования в  том или ином виде CRM-системы в  организации. Она помогает компании наладить сбор информации о клиентах, её хранение, постоянное обновление, анализ, а также возможность осуществлять постоянную коммуникацию с клиентами  с использованием данной информации и аналитики. Базовый функционал CRM-систем достаточно универсален, однако системы являются достаточно гибкими, имеется возможность их настройки  под конкретные нужды того или  иного предприятия, дополнения их различными надстройками, интеграции с финансовыми, бухгалтерскими системами.

Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «Сибтехнология»

2.1 Описание деятельности  предприятия

Закрытое акционерное общество «Сибтехнология» было создано 10 ноября 1994 г.

С момента образования и по сей  день предприятие специализируется на поставках химической продукции  и оборудования во все отрасли  промышленности.

На предприятии с 2002 года налажен  выпуск антисептиков для древесины, а с 2004 года выпуск противопожарных  пропиток и обмазок. Вся выпускаемая  продукция имеет гигиенические  и пожарные сертификаты. Контроль за выпускаемой продукцией осуществляет аттестованная химико-аналитическая лаборатория «Химконтроль».

В 2008 году запущен цех по производству столярных изделий, конструкций, малых  архитектурных форм, среди которых  теплицы, беседки, окна, двери, летний душ  и другие.

Предприятие имеет производственную базу, на которой располагаются 5000 м2 закрытых помещений, ж/д ветка с прирельсовым складом жидких добавок в бетон, аналитическая лаборатория, столярный цех, офисные помещения и автопарк.

Основной перечень продукции, поставляемой компанией:

Промышленная химия (200 наименований)

Кислоты, сода каустическая, кальцинированная, пищевая, этиленгликоль, стекло жидкое, смола эпоксидная, сера газовая, растворители, электролиты, парафин, канифоль и др.

Препараты для водоподготовки и  теплоэнергетики

Соль техническая, коагулянты, катиониты, калий марганцовокислый, цеолиты, кварцевый  песок, антрацит, уранин, угли активированные, сульфоуголь.

Реагенты для обеззараживания  и очистки воды в плавательных бассейнах

Эмовекс, Эквитал, Хлоритекс, Экви-минус, Альгитин, тестеры и др.

Добавки, пигменты и строительные смеси для бетонных работ

Пластификаторы, ускорители твердения, воздухововлекающие, универсальные, противоморозные, пенообразователи, смазки для форм.

Моющие и дезинфицирующие средства

Составы для промывки водоподготовительного  и отмывки теплообменного оборудования Хлорная известь и др.

Огнеупоры и асбоизделия

Кирпич огнеупорный, заполнитель  шамотный, глина, мертель, вата МКРР-130, войлок МКРВ-200, асбокрошка, асбокартон и др.

Огнезащитные пропитки, краски и  антисептики для древесины

Лабораторное оборудование и приборы, химреактивы

Тара (полиэтиленовая, стальная) ЗАО  «Сибтехнология», официальный сайт [Электронный ресурс]

лиентами ЗАО «Сибтехнология» являются предприятия различных сфер деятельности. Это нефтегазодобывающие, пищевые, химические предприятия, медицинские учреждения.

Среди них: ОАО «Сибнефтепровод», ОАО «ТНК-ВР», ОАО «Газпромнефть-ННГ», ГЛПУ ТО «Областная клиническая больница № 2», ОАО «Птицефабрика Боровская», строительные компании Тюменской области, ВУЗы и другие предприятия.

Компания имеет в собственности  производственную базу, может осуществлять перевалку, хранение и отправку товара в любую точку страны от граммов  до вагонов. Возможность выбора продукции  в одном месте позволяет клиентам свести к минимуму затраты по организации  поиска, закупа и получению продукции. ЗАО «Сибтехнология», официальный сайт [Электронный ресурс]; Уставные документы ЗАО «Сибтехнология»

За время работы с 1994 г., компания «Сибтехнология» проявила себя как надежный, ответственный и профессиональный партнер.

Виды коммуникаций в ЗАО «Сибтехнология»:

Внешние коммуникации

ЗАО «Сибтехнология» очень активно взаимодействует с внешней средой. Компания постоянно поставляет в окружающий мир информацию о себе, о своих продуктах и услугах. Осуществляется это различными способами:

Реклама:

В газетах

Наличие собственного web-сайта

В телефонно-справочных службах и  каталогах

Справочник организаций «2ГИС»

Рекламные щиты

Выставки: Проводятся в разных городах (напр. Тюмень, Екатеринбург), на которых  любой желающий может ознакомиться с продукцией и услугами компании.

Т.к. ЗАО «Сибтехнология» - это объект государственного контроля и регулирования, оно регулярно представляет налоговым органам различные отчеты, справки, сведения и т. п. Сбором данных материалов занимается бухгалтерский отдел, который сдает всю информацию в эти органы в электронном и документальном виде.

Работой с покупателями занимается отдел реализации. В частности, вопросы  касаемо наличия товара, стоимости  и т.п.

С поставщиками работу ведут множество  отделов, но в большей степени - отдел  промышленной химии и отдел лабораторного  обеспечения.

Внутренние коммуникации

Для того чтобы использовать управленческую информацию, ее нужно передавать, перемещать с одного объекта на другой, организовывать взаимосвязи между этими объектами. Процесс передачи информации и средства для этой передачи носят название коммуникации.

Рассмотрим сначала вертикальные коммуникации в ЗАО «Сибтехнология». С их помощью информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей. Таким образом, работникам организации сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении правил, инструкций, стандартов деятельности и т. п. Горфинкель В.: Экономика предприятия (фирмы) - М.:Проспект, 2011.

Еженедельно в компании проходят планерки, которые являются основным способом обмена информации высших уровней руководства  с низшими. На планерках присутствует генеральный директор и руководители отделов. На них идет обсуждение текущих результатов работы, цели, планы дальнейших действий, разбор жалоб и т.п. Совещания также проводятся во время планерок. Ежемесячно и ежеквартально проводится подведение итогов работы, собираются отчетные материалы с отделов.

Вертикальные коммуникации:

непосредственные личные контакты начальника и его подчиненных  в форме указаний, просьб.

письменные указания

приказы

нормативные документы

отчеты

просьбы

письма

Информация рассылается как  в письменной форме, так и по электронной  почте. В письменной форме обычно рассылаются утверждающие формы, нормативы, документы. Но все же в компании преобладает  устная форма коммуникаций: контакты происходят либо при личных встречах, либо по телефону.

Теперь рассмотрим горизонтальные коммуникации. Их существенное отличие заключается не в направлении движения информации, а в том, что в отличие от вертикальных, основанных на отношениях руководства и подчинения, горизонтальные информационные обмены связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации. Горфинкель В.: Экономика предприятия (фирмы) - М.:Проспект, 2011.

Коммуникации в данном случае происходят и в аппарате управления и на уровнях  находящихся ниже, под аппаратом  управления. Обычно межличностные отношения  на более низких уровнях проводятся в независимости от генерального директора.

Коммуникации здесь проходят по давно известным схемам. Т.е. это  телефон, по которому сотрудники могут  общаться друг, с другом не отходя от своего рабочего места, причем если рассматривать  управленческие отделы, то здесь в  каждом кабинете у каждого сотрудника есть свой телефон.

Далее идет электронная почта (e-mail) - одно из самых удобных средств коммуникации.

Дальше идут личные встречи. Иногда для передачи информации требуется  личное присутствие человека, чтобы  показать серьезность сообщения  или какого-то указания.

Еще одним средством передачи/получения  информации является факс, по нему пересылаются различные документы.

Из неофициальных способов коммуникации стоит отнести компьютерную сеть, в которой существует «чат» - ICQ. Сотрудники в свободное от работы время, да и  во время работы общаются посредством  чата. Этот вид коммуникации тоже можно  отнести к плюсу, т.к. он исключает  походы, например, к своему другу, который  находится в другом крыле здания.

SWOT - анализ ЗАО «Сибтехнология»

Для того, чтобы получить ясную оценку сил и ситуации ЗАО «Сибтехнология» на рынке, проводится SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных  и слабых сторон вашего предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды).

Сильные стороны S обширная клиентская база низкие цены хорошая репутация огромный ассортимент минимальные сроки поставки разработка уникальных продуктов	Слабые стороны W расположено за городом недостаточная технологическая  модернизация слабая ориентированность  на физические лица
Возможности O Разработка новых продуктов благоприятная стабильная экономическая  ситуация повышение спроса	Угрозы T усиление конкуренции потеря клиентов, обращающиеся в конкурентные фирмы трудности в получении  кредита рост налогов

Таким образом, в условиях конкуренции  ключевыми факторами успеха должны стать:

высокое качество обслуживания: удовлетворение нужд клиентов и выработка их лояльности;

эффективная рекламная кампания с  целью повышения осведомленности  о компании и ее товарах, в других регионах в частности;

разработка новых уникальных продуктов.

 

2.2 Разработка проекта внедрения CRM-системы в ЗАО «Сибтехнология»

Описание проблемной ситуации

Информация о компаниях-клиентах и их представителях (контактных лицах  компаний) хранится в разных источниках: в файле Excel, на бумажных носителях, в программе Outlook (контактная), в базе 1С (финансовая). Нет единой базы.

История общения с клиентом и  контактным лицом нигде не фиксируется.

Нет возможности посмотреть, какая  информация (письмо, буклет, план мероприятия) была отправлена контактному лицу, что приводит к дублированию информации разными менеджерами.

У начальника отдела нет общей картины  работы с клиентами в целом  и отдельно с каждым.

Сложно отслеживать состояние  по договору (оплату, подписание актов, согласование с клиентом и т.д.).

Много времени уходит на формирование пакета документов для клиента (договор, акт). Приходится каждый раз вручную  переносить данные из договора в акт, что влечет за собой всевозможные ошибки.

Много времени уходит на то, чтобы  получить информацию о состоянии  оплаты счета, необходимо каждый раз  звонить в бухгалтерию и уточнять поступили деньги или нет.

Звонки выполняются не из программы  по этому сложно оценить производительность работы сотрудников.

Соглашение о терминах:

Исполнитель - сотрудник компании ответственный за выполнение операции (за получение результата операции).

Руководитель - сотрудник компании, контролирующий процесс исполнения задач исполнителями.

Таблица 3.1

Описание проблемной ситуации

№	Проблемы	Причины
1	Информация попадает исполнителю  не своевременно (с задержками).	Нет единой информационной системы, позволяющей передавать информацию между сотрудниками, контролировать сроки реакции на поступившую  информацию.
2	Исполнитель не имеет возможности  оперативно отслеживать поступающую  для него информацию (задания).
3	Поиск информации о клиенте  требует большого количества времени.	Нет единой клиентской базы доступной сотрудникам (возможно с  заданными регламентами доступа).
4	Поиск информации об оборудовании, используемом клиентом (реальным или  потенциальным) требует большого количества времени.	Нет возможности учитывать  и хранить в едином для всех сотрудников формате информации об используемом клиентом оборудовании.
5	Выяснение информации о текущем  состоянии сделки с клиентом, как  со стороны исполнителя, так и  со стороны его руководителя требует  существенных затрат времени.	Нет формализованного цикла  продаж и автоматизированной системы  позволяющей позиционировать процесс  работы с клиентом клиента на этапах цикла. Нет возможности регистрировать и анализировать историю взаимодействий с клиентом.
6	Для получения информации о текущем состоянии сделок по всем клиентам с целью прогнозирования  требуются большие временные  затраты.
7	Этапы «Выяснение потребностей»  и «Обсуждение технических параметров»  являются узким местом в цикле продаж.	Нет возможности контролировать скорость выполнения данных этапов и  влиять на неё.
8	Высокие затраты времени  на работу с неинтересными/бесперспективными  клиентами.	Нет формального критерия для отбора интересных/перспективных  клиентов и регламентов работы с  ними.
9	Большое количество времени  тратится на формирование отчетов о  результатах деятельности менеджеров.	Отсутствует автоматизированная система учета и отчетности. Первичная  информация не стекается в единое хранилище в заранее предопределенном формате. В результате отсутствует  возможность извлечения данной информации из подобного хранилища в необходимых  для ситуации разрезах.
10	Нет возможности оценивать  насколько быстро клиенты проходят временной интервал (например) от первого  обращения в компанию до совершения продажи.	Отсутствует формализованный  цикл продаж с регламентированными  сроками исполнения и возможностью анализа отклонений плана от факта. Наличие такой возможности даст четкое понимание ситуации и ответы на вопросы: - на какой именно стадии/этапе  клиенты уходят к конкурентам. - дает ли эффект используемое средство воздействия на таких клиентов и имеется ли оно вообще;
11	Нет возможности структурировать  проблемы, по которым клиенты отказываются от сотрудничества, долго принимают  решение или что-то иное.
12	Подготовка коммерческого  предложения занимает большое количество времени.	Не используются шаблоны  типовых КП. Нет базы знаний для накапливания информации о средствах которые менеджеры смогут использовать многократно для достижения требуемого результата.
13	Не регламентирован уровень  сервиса, достаточный дл удержания  клиентов который может являться одновременно конкурентным преимуществом.	Отсутствует возможно контролировать уровень сервиса.