Стратегическое партнерство с потребителями на основе системы CRM

Технология CRM впервые упомянута  в опросе компания «Bain» в 2002 году. Уже на тот момент с системами этой категории работало 35% респондентов. За прошедшие десять лет популярность CRM выросла более чем в два раза. Согласно этому же исследованию, сегодня CRM-системы используют 65% руководителей. Лишь на 4 % больше руководителей использует в своей работе стратегическое планирование.

Популярность CRM-систем отражают две  тенденции: все большее значение, которое разработчики CRM-продуктов  придают потребностям своих пользователей, и более четкое понимание того, как создавать и правильно  применять CRM. Там же

Существуют различные критерии, которыми руководствуются компании при выборе CRM-системы. Основным критерием  является тип CRM-системы, который определяет, подходит ли данная система к специфике  организации. Также важной является возможность организации совместной работы CRM-системы и учетной системы  компании. Необходимо, чтобы CRM-система  соответствовала особенностям отечественной  практики ведения бизнеса. Для многих организаций важна возможность  доработки CRM-системы под потребности  компании, ее дальнейшая модернизация, гибкость. Особо важным является доступность  услуг по внедрению и сопровождению CRM в регионе, т.к. при внедрении  системы неквалифицированными и  некомпетентными лицами, польза от нее часто бывает сомнительна, а иногда и убыточна. Также актуальным и важным критерием выбора CRM-системы является возможность интеграции с телекоммуникациями (телефония, SMS, факс) и web-приложениями. Но часто самым решающим фактором использования CRM-системы или отказу от нее является совокупная стоимость владения системой, которая складывается непосредственно из стоимости лицензий программного продукта и стоимости внедрения и поддержки системы.

Внедрение CRM-системы - это долгий и  постепенный путь. Внедрение без  поддержки и прямого участия  руководителя компании невозможно, т.к. важно подготовить сотрудников, которые часто выступают против перемен, против дополнительной работы и нагрузки; возникает непонимание, зачем вводить информацию о клиентах и как ее использовать. Также к  проблемам можно отнести часто  встречающуюся слабую компьютерную грамотность сотрудников. Таким  образом, совокупность проблем иногда приводит к нежеланию работать в  программе, саботажу внедрения. Поэтому  важным и самым главным является комплексный метод внедрения  системы с привлечением специалистов и консультантов по внедрению CRM-систем. Ходак А. Как оценить эффективность внедрения CRM-систем / Коммерческий директор - 2006.

Этапы внедрения CRM-системы:

Подготовка к внедрению

Решение руководства о внедрении CRM, официально озвучить сотрудникам

PR-проекта внутри компании, работа  с персоналом

Создание команды внедрения: руководитель и ключевые персоны компании.

Определение целей внедрения

Изучение технологии внедрения

Предпроектное обследование

Обследование существующих процессов  по работе с клиентами, особенностей бизнеса компании, уточнение целей  внедрения CRM-системы

Отчет о предпроекте содержит: описание организационной структуры компании, схемы основных бизнес-процессов работы с клиентами, детализация целей внедрения, критерии успеха внедрения CRM-системы (по ним будет определена успешность проекта внедрения)

Проектирование

Отчет о предпроекте описывает - что делать, а Техническое задание - как делать

На этом этапе создаются методы решения поставленных на этапе предпроектного обследования задач

В результате создания ТЗ обычно происходит: оптимизация бизнес процессов компании, выработка ключевых показателей  деятельности, согласование и утверждение  функциональных требований

Техническое задание - это созданная  для Вашей компании CRM-система  «на бумаге»

Разработка

Реализация задач поставленных на этапе Проектирования:

Кодирование, настройка и тестирование

Создание эксплутационной документации

Настройка типового функционала

Демонстрация функциональности на тестовых примерах

Сдача CRM-системы Заказчику

В результате этапа получаем готовую  к работе CRM-систему

Ввод в эксплуатацию и Аудит

Обучение персонала работе с  созданной системой. На учебной задаче из жизни клиента, проверка знаний сотрудников

Опытная эксплуатация - начинаем работать, первое время при поддержке консультантов. «Тонкая» настройка системы

Аудит - систематический анализ работы системы и достижения поставленных целей внедрения, рекомендации по корректировке Голышева. CRM: практика эффективного бизнеса - М.: 1С, 2012; Гринберг Пол. CRM со скоростью света. Привлечение и удержание клиентов в реальном времени через Интернет - М.: Символ-Плюс, 2006.

1.2 Понятие, факторы и показатели  эффективности бизнеса

Чтобы дать оценку эффективности бизнеса, то есть установить степень эффективности  функционирования данного предприятия, необходимо провести анализ финансово-хозяйственной  деятельности предприятия.

Основным принципом эффективности  хозяйствования является достижение наибольших результатов при наименьших затратах. Если детализировать это положение, то можно сказать, что эффективная  деятельность предприятия имеет  место при минимизации затрат на изготовление единицы продукции в условиях точного соблюдения технологи и производства и обеспечения высокого качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Наиболее обобщающими показателями эффективности Приложение 9. Перечень показателей для анализа хозяйственной  деятельности предприятия. являются доходность, прибыльность. Есть частные показатели, характеризующие эффективность отдельных сторон функционирования предприятия.

К этим показателям можно отнести:

эффективность использования производственных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации: основных производственных фондов (здесь показателями служат фондоотдача, фондоемкость); трудовых ресурсов (показатели -- рентабельность персонала, производительность труда); материальных ресурсов (показатели -- материалоотдача, материалоемкость, прибыль в расчете на один рубль материальных затрат);

эффективность инвестиционной деятельности организации (показатели -- срок окупаемости капитальных вложений, прибыль в расчете на один рубль капитальных вложений);

эффективность использования активов  организации (показатели -- оборачиваемость оборотных активов, прибыль в расчете на один рубль стоимости активов, в том числе оборотных и внеоборотных активов);

эффективность использования капитала (показатели -- чистая прибыль на одну акцию, дивиденды на одну акцию, и др.)

Фактически достигнутые частные  показатели эффективности сопоставляются с плановыми показателями, с данными  за предыдущие отчетные периоды, а также  с показателями других организаций. Анализ финансового состояния предприятия / Энциклопедия Экономиста, [Электронный  ресурс]; Горфинкель В.: Экономика предприятия (фирмы) / В/ Горфинкель - М.:Проспект, 2011.

Для более объективной оценки деятельности бизнеса, необходимо провести анализ состояния  финансов предприятия. Между развитием  производства и состоянием финансов существует и прямая, и обратная зависимость. Финансовое состояние  предприятия -- это движение денежных потоков, обслуживающих производство и реализацию его продукции.

Финансовое состояние хозяйствующей  единицы находится в прямой зависимости  от объемных и динамических показателей  движения производства. Рост объема производства улучшает финансовое состояние предприятия, а его сокращение, напротив, ухудшает. Но и финансовое состояние в свою очередь влияет на производство: замедляет  его, если ухудшается, и ускоряет, если увеличивается. Чем выше темпы роста  производства на предприятии, тем выше выручка от реализации продукции, а, следовательно, и прибыль. Платежеспособность и ликвидность предприятия / Энциклопедия Экономиста, [Электронный ресурс]

Прибыль и рентабельность -- два взаимодополняющих показателя, которые комплексно оценивают финансовое состояние предприятия.

Прибыль -- это разница между выручкой от реализации и текущими затратами.

Рентабельность -- это отношение прибыли к текущим затратам.

Финансовые трудности предприятия  возникают в связи с отсутствием  средств, недоступностью кредитов, сокращением  сроков их предоставления.

 

1.2 Оценка эффективности  внедрения CRM-системы

Наиболее распространенными критериями эффективности внедрения CRM-системы  являются лояльность клиентов и эффективность  взаимоотношений с ними. Индикаторами лояльности клиентов за определенный период времени служат объем выручки  и индекс лояльности клиента.

Первый индикатор имеет финансовый показатель, выраженный в денежных знаках, второй - относительный финансовый показатель в процентах. Индекс лояльности - это доля закупок продукции компании (услуг) в общих закупках клиентом аналогичной продукции за определенный период, например за год. Абсолютная лояльность клиента означает, что вся продукция  из ассортимента компании, в которой  нуждался клиент в прошедшем году, была приобретена только в одной  организации. Ходак А. Как оценить эффективность внедрения CRM-систем / Коммерческий директор - 2006. - №2

Эффективность взаимоотношений с  клиентами составляют множество  показателей, таких как время  от первого контакта до сделки, количество сделок за период, дебиторская задолженность, количество отказов от сделки, доля продаж по новым клиентам и прибыльность сделок.

Оценить экономический эффект внедрения CRM-системы в денежном выражении  крайне сложно. Как правило, в каждой компании существуют направления деятельности, в которых эффект CRM-системы можно  измерить, это:

снижение трудозатрат и рост работоспособности сотрудников;

повышение процента удержания клиентов;

снижение операционных расходов, связанных  с маркетинговыми кампаниями и продажами.

Методики оценки экономического эффекта  от внедрения CRM-системы

1. Расчет ROI (от англ. Return on Investment, окупаемость инвестиций). Данным методом можно оценить срок окупаемости проекта. ROI - это отношение среднего увеличения прибыли к объему инвестиций, причем увеличения прибыли, полученного именно за счет внедрения CRM-технологий. Формула расчета ROI выглядит следующим образом:

ROI = (Pcrm - P)/Z X 100%,

где

Pcrm - прибыль, полученная предприятием при внедрении CRM;

P - прибыль, полученная без внедрения  CRM;

Z - затраты на реализацию проекта.

2. Методика, в соответствии с  которой затратная часть оценивается  в деньгах, а критерием адекватности  расходов служат рамки бюджета  проекта. Доходная часть оценивается  по следующему алгоритму:

До начала внедрения формулируются  цели проекта. Каждой цели присваивается  весовой коэффициент в зависимости  от ее важности для руководства предприятия.

По завершении внедрения результат  по каждой цели оценивается в терминах «да/нет» (достигнута/не достигнута).

Успех внедрения определяется количеством  достигнутых целей и степенью их достижения. Шахлевич А. Окупаемость CRM / Энциклопедия маркетинга [Электронный ресурс], 2011.

3. Сложные методики расчета эффективности  внедрения. В большинстве из  них для расчета эффективности  используется соотношение суммы улучшения параметров деятельности компании в денежном выражении (числитель) к затратам на внедрение (средства на закупку ПО, оплата труда консультантов, зарплата сотрудников, выплаченная им за время, потраченное на внедрение и обучение) (знаменатель).

При данном подходе самое сложное - найти способ денежного выражения таких величин, как рост процента удержания клиентов, рост процента преобразования потенциальных клиентов в реальных и т. д.

4. Методика оценки экономической  эффективности внедрения CRM-приложений, разработанная компанией «Oracle». Она основана на выделении ключевых показателей эффективности и прогнозировании их изменения во времени по мере внедрения системы. Ходак А. Как оценить эффективность внедрения CRM-систем / Коммерческий директор - 2006. - №2

Например, при внедрении модуля управления продажами анализируется  возможное изменение продаж, процента заключенных сделок от общего количества возможностей, длительность цикла продаж и другие показатели.

Если говорить о сервисных приложениях, то рассматриваются такие показатели, как среднее время решения  проблемы, стоимость сервисных ресурсов, удовлетворенность клиентов (рассчитывается по специальной методике).

Затем ожидаемые изменения показателей  преобразуются в денежную форму  с учетом специфики конкретной компании и консолидируются. В конечном итоге  на временной шкале выстраивается  картина денежных потоков, связанных  с затратами на покупку и внедрение CRM-системы, с одной стороны, и  с ожидаемым положительным эффектом - с другой, на основании чего выводится  оценка проекта с точки зрения дисконтированного дохода (NPV), нормы  возврата инвестиций (ROI) и срока  его окупаемости. Эта методика непроста в использовании, но имеет достаточно высокую точность.

Наиболее распространенные источники  экономического эффекта от внедрения

Наиболее очевидными источниками  экономического эффекта от внедрения CRM-системы являются следующие:

увеличение количества клиентов, обслуживаемых  одним менеджером по продажам;

снижение потерь клиентов, с которыми сотрудники компании забыли вовремя  связаться (расчет данного показателя производится исходя из стоимости не предоставленных товаров/услуг или  из суммы убытков, понесенных Компанией  в результате претензий, предъявленных  клиентом);