Стратегический план развития предприятия

ГЭЭ=80 000,00 – 1,15* 400 000,00 = -380 000

Период  возврата инвестиций (лет) = полные инвестиционные затраты / (чистая прибыль + амортизационные отчисления)

ПВИ = 400 000,00 / (80 000,00 + 25 200,00) = 3,80. 

    2. Риск снижения  спроса в 2011г.  на 10% :

Объем выпуска продукции*(1-0,1)=4 000*0,9= 3 600 куб.м. в год.

Годовой объем продаж = 378 000 руб.

Полная  себестоимость реализованной продукции

В том  числе:

Переменные  расходы 194 000 руб.

Постоянные  расходы, включая амортизацию 126 000 руб. в год.

Валовая прибыль 58 000 руб.

Налог на прибыль 20% равен 11 600,00 руб. в год.

Чистая  прибыль 46 400,00 руб. в год.

Коэффициент экономической эффективности (руб./год.)

КЭЭ= 46 400,00 / 400 000,00 = 0,116

Годовой экономический эффект (руб.)

ГЭЭ=46 400,00 – 1,15* 400 000,00 = -413 600

Период  возврата инвестиций (лет)

ПВИ= 400 000,00 / (46 400,00 + 25 200,00) = 5,59.  

    3.Риск  снижения стоимости  продукции на  15%

Цена 1 куб. м. продукции = Цена*(1-0,15) = 105,00*0,85= 89,85 за 1куб.м.

Годовой объем продаж = 357 000 руб.

Полная  себестоимость реализованной продукции

В том  числе:

переменные  расходы  194 000 руб.

постоянные  расходы, включая амортизацию 126 000 руб. в год.

Валовая прибыль 37 000 руб.

Налог на прибыль 20% равен 7 400,00 руб. в год.

Чистая  прибыль 29 600,00 руб. в год.

Коэффициент экономической эффективности (руб./год.)

КЭЭ= 29 600,00 / 400 000,00 = 0,074

Годовой экономический эффект (руб.) = чистая прибыль – нормативный коэффициент  эффективности*полные инвестиционные затраты 

ГЭЭ=29 600,00 – 1,15* 400 000,00 = -430 400

Период  возврата инвестиций (лет) = полные инвестиционные затраты / (чистая прибыль + амортизационные отчисления)

ПВИ= 400 000,00 / (29 600,00 + 25 200,00) = 7,3.  

    4. Риск увеличения  стоимости сырья  на  20%

Переменные  затраты = Переменные затраты *(1+0,20) = 194 000,00*1,20= 232800 руб. за год.

Годовой объем продаж = 420 000руб.

Полная себестоимость реализованной продукции

В том  числе:

переменные  расходы  232 800 руб.

постоянные  расходы, включая амортизацию 126 000 руб. в год.

Валовая прибыль 61 200 руб.

Налог на прибыль 20% равен 12 240,00 руб. в год.

Чистая  прибыль 48 960,00 руб. в год.

Коэффициент экономической эффективности (руб./год.)

КЭЭ=48 960,00 /400 000,00 = 0,122

Годовой экономический эффект (руб.)

ГЭЭ =48 960,00 – 1,15* 400 000,00 = -411040

Период  возврата инвестиций (лет)

ПВИ = 400 000,00 / (48 960,00 + 25 200,00) = 5,39.

    Изменения показателей приведены в таблице 9

    Таблица 9

 

   Коэффициенты  рисков приведены в таблице 10.

    Таблица 10

 

    Критические значения ключевых факторов:

    Хкрит(базовый)=ЕнК/Пч=

    Хкрит1=ЕнК/Пч=0,58*400 000,0/ 46 400,00 = 5

    Хкрит2=ЕнК/Пч=0,37*400 000,00/ 29 600,00 =5

    Хкрит3= ЕнК/Пч=0,61*400 000,00/ 48960,00 = 4,98

    Коэффициент риска при падении спроса на 10% равен 5

    Коэффициент риска при уменьшении стоимости  продукции на 15% равен 5, таким образом, при таких значениях риск можно  считать незначительным. А риск увеличения стоимости сырья на 20% может стать серьезным риском для предприятия, так как при этом предприятие останется в убытке.

 

    9. Управление, планирование и контроль за реалезацией стратегического плана 

    Среди многих управленческих инструментов, способствующих реализации стратегического плана, наиболее применяемых два:

• составление бюджета;
• управление по целям.

    Разработка  бюджетов позволяет обеспечить согласованность между планами разных уровней и распределением ресурсов.

    Этапы составления бюджета:

1. определение общих целей фирмы;
2. подготовка подразделениями оперативных смет;
3. проведение анализа и проверки смет при необходимости корректировка и распределение ресурсов между подразделениями;
4. подготовка итоговых бюджетов с постоянным учетом ресурсов и использования фондов.

    Преимущество  бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос — сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения. Существенной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Недостатком этого метода является то, что не задевается вопрос о кадровом планировании.

    Управление  по целям заключается в том, что  каждому руководителю от высшего до низшего уровня устанавливаются четкие цели.

    Они вырабатываются сверху вниз, и цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение целей непосредственного начальника.

    Для выполнения целей намечается план действий. Он устанавливает: кто, когда, где и в каком объеме выполнит конкретную работу для достижения целей.

    План  действий направлен на выполнение всех плановых заданий и должен позволить своевременно выявлять участки проблем и неожиданных последствий. Чтобы эта система действовала, необходимы четко отлаженные коммуникации с обязательной обратной связью и постоянный контроль за выполнением всех уровней.

    Контроль  — это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

    Контроль  обеспечивает достижение организацией своих целей.

    В процедуре контроля за выполнением  плана выделяются три четких этапа:

• выработка стандартов и критериев;
• сопоставление со стандартами и критериями реальных результатов;
• принятие необходимых корректирующих действий.

    Стандарты — это конкретные цели, которые  вытекают из процесса планирования. Цели, которые принимаются в качестве стандартов для контроля, имеют две особенности. Они характеризуются:

• временными рамками;
• конкретными критериями.

    При сопоставлении реально достигнутых  результатов со стандартами необходимо установить, насколько допустимы или относительно безопасны отклонения от стандартов. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений.

    На  третьем этапе выбирают линию  поведения:

• ничего не предпринимать, если цели достигнуты;
• устранить отклонения, выполнив корректирующие действия, предусмотренные руководством;
• пересмотреть стандарты, если они нереальны.

    Различают контроль предварительный, текущий  и заключительный

    Предварительный контроль связан с ресурсами производства, обеспечивая их соответствие технологическим требованиям и заданиям плана.

    Текущий контроль осуществляется в ходе выполнения плана. Регулярная проверка работы, обсуждение возникающих проблем позволяют исключить отклонения от целей. Для осуществления текущего контроля аппарату управления необходима обратная связь.

    Заключительный  контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того как работа выполнена и следует сделать заключение о ее результатах. Заключительный контроль выполняет две важные функции: