Стратегический план развития предприятия

    Как видно из данных таблицы 5, коэффициенты абсолютной ликвидности немного ниже рекомендуемых (0,2-0,25) и на начало, и на конец периода. Тогда как коэффициенты быстрой и текущей ликвидности находятся в области допустимых значений, как на начало года, так и в конце, то есть предприятие полностью отвечает по своим текущим обязательствам с использованием наиболее ликвидных активов. Так как коэффициент текущей ликвидности больше 1, то можно говорить о платежеспособности «Комплектсервис-бетон».

    4.3. Анализ зоны операций.

    Для наиболее полного анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

1. можем ли мы производить наши товары по более низкой цене, чем конкуренты?
2. имеется ли доступ к новым материалам?
3. является ли наше оборудование современным?
4. можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут конкуренты?
5. подвержена ли наша продукция колебаниям спроса, если да то, как исправить данное положение?
6. может ли быть улучшен процесс производства?

    Как уже говорилось уровень цен на продукцию примерно одинаковый у всех проиводителей, однако, удобное месторасположение предприятия «Комплектсервис-бетон» позволяет с помощью снижения транспортных расходов на доставку уменьшить и саму стоимость товара, также взаимодействие с постоянным поставщиком, позволяет снизить цену за счет приобретения сырья по стоимости меньше чем у конкурентов.

    Доступ к новым материалам при необходимости и смене технологий имеется через тех же поставщиков.

    К сожалению, наше оборудование не является настолько новым и совершенным, как у предприятия Интехбетон в г.Ижевске, однако это не мешает производить продукцию высокого качества.

    Как бы нам не хотелось, но обслуживать  все рынки в большей степени, чем остальные конкуренты или  иметь рынок, на котором производится поставка только с нашего предприятия, мы не можем. Но по сравнению с заводом  Проммашстрой г. Чайковского у нас большие преимущества по охвату рынка из-за месторасположения.

    Колебаниям  спроса продукция в принципе не подвержена, так как это не распространенный товар и его производством  занимается не так много предприятий  в нашей республике. Товары-заменители существуют, но не подавляют спрос в такой степени, чтобы требовались какие-либо кардинальные меры по повышению спроса на него. Товар сам по себе  уникален и имеет массу достоинств, как в технических, так и в ценовых аспектах.

    Процесс производства на предприятии достаточно отрегулирован, однако смена оборудования могла бы уменьшить некоторые расходы на производство, что позволило бы еще больше снизить себестоимость продукции и увеличить прибыль.

    4.4. Человеческие ресурсы.

    Все высшее руководство предприятия  является высококомпетентными специалистами в области управления производством изготовления пенобетона. Организационная структура «Комплектсервис-бетон» относится к традиционному типу организации по взаимодействию с подразделениями, а именно, сочетает в себе линейную и функциональную связи. Линейная связь – передача управленческого воздействия от субъекта управления к объекту. Функциональная связь характеризуется передачей управленческого взаимодействия, в виде набора конкретных функций не включая административных.

    Высшим  органом управления предприятием является руководитель – генеральный директор, на которого возложена координация и регулирование деятельности предприятия.

    Фактор  того, что заработная плата напрямую будет зависить от объема и качества выпускаемой продукции, а также ее успешных продаж дает стимул рабочим и сотрудникам предприятия трудиться с полной отдачей своих сил, так как они уверены в том, что вознаграждение будет достойным.

    Отбор персонала - одно из средств повышения  эффективности работы предприятия. Главной целью работы кадровой службы является обеспечение предприятия квалифицированными рабочими и специалистами, создание условий для их профессионального мастерства увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижении конечных целей предприятия.

    4.5.Культура и имидж предприятия.

    Существует  несколько видов имиджей предприятия. Причем каждый из них включает в  себя ряд пунктов, которые должны исполняться предприятием для его  приобретения.

    Бизнес-имидж предприятия складывается из представлений партнеров о предприятии как субъекте определенной деятельности. В качестве основных детерминант бизнес - имиджа выступают: деловая репутация, или добросовестность (соблюдение этических норм бизнеса) в осуществлении предпринимательской деятельности, надежность, лояльность предприятия к партнерам, информационная открытость, а также деловая активность предприятия, индикаторами которой являются объем продаж, относительная доля рынка, разнообразие товаров, гибкость ценовой политики.

    Социальный  имидж  — представления широкой общественности о социальных целях и роли предприятия в экономической, социальной и культурной жизни общества. Социальный имидж формируется посредством информирования общественности о социальных аспектах деятельности предприятия, таких как спонсорство, меценатство, поддержка общественных движений, участие в решении проблем экологии, занятости, здравоохранения и т.д.

    Имидж для госструктур составляют представления о предприятии представителей региональной администрации, исполнительной и законодательной власти. Параметрами имиджа для госструктур являются: значимость продукции предприятия для региона, степень участия предприятия в региональных социальных программах, выполнение предприятием федеральных и региональных законов, количество предоставляемых рабочих мест для жителей региона, открытость предприятия к неформальным контактам.

    Внутренний  имидж предприятия формируют представления персонала о своем предприятии. Персонал при этом рассматривается не только как фактор конкурентоспособности предприятия, одна из ключевых групп общественности, но и как важный источник информации о предприятии для внешних аудиторий. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются культура предприятия (система подбора и обучения персонала, система отношений руководства и подчинения, система оценки работы персонала на основании принятых на предприятии критериев, система вознаграждений, система социальных льгот, фирменный стиль предприятия) и социально-психологический климат (настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе).

    Потребительский имидж – предприятие увеличивает интенсивность рекламы, пропагандирует свою торговую марку, товарный знак, либо бренд. Повышает привлекательность товара для потребителей, делая акцент на качество продукции продукта, его привлекательность цены, его функциональность, эстетичность, новизну.

    Корпоративный имидж выступает как один из инструментов достижения стратегических целей предприятия, затрагивающих основные стороны его деятельности и ориентированных на перспективу.

    Однако  позитивная известность не появляется сама собой и не существует сама по себе. Она требует целенаправленной систематической работы, связанной с превращением реального имиджа предприятия в позитивный.

    Мероприятия по разработке позитивного корпоративного имиджа «Комплектсервис-бетон» представлены в таблице 6.

    Таблица 6

    При условии выполнения данных мероприятий, предприятие «Комплектсервис-бетон» повысит свой имидж, и станет более конкурентоспособным. 

     5. Анализ стратегических альтернатив. 

    Рассмотрим такие виды стратегий как: ограниченный рост, стратегия роста, стратегия сокращения, стратегия сочетания, стратегия выживания, а затем определим, какая из них более перспективна для предприятия «Комплектсервис-бетон».

1. Ограниченный рост.

Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Данная стратегия применяется в зрелых отраслях, когда компания в основном удовлетворена своим положением. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в критических ситуациях его значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию на новую траекторию движения.

2. Стратегия роста.

Это вторая по частоте выбора стратегия. Она  применяется в динамично развивающихся  диверсифицированных компаниях, стремящихся к лидерству в своей области, либо действующих в научно-производственной сфере. Такая стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ за счет постоянных инноваций, активного внедрения на новые рынки.

Рост  может быть внешним и внутренним. Внутренний рост - за счет расширения ассортимента. Внешний рост - в форме вертикального и горизонтального роста.

3. Стратегия сокращения.

Реализуется, если фирма нуждается в перегруппировке  сил после периода длительного  роста или в связи с необходимостью сохранения потенциала, повышения эффективности и обеспечения выживаемости. Она решает задачи: избавления от неконкурентоспособных элементов, экономии издержек и получения средств для перестройки, сокращение размеров и сосредоточения на основных видах деятельности, увеличение стоимости капитала.

4. Стратегия сочетания.

Ее придерживаются фирмы, действующие в нескольких отраслях. Она представляет собой  сочетание всех существующих стратегий, что делает ее реализацию очень сложной  и кропотливой.

5. Стратегия выживания.

    Фирма вынуждена приспосабливаться к  формирующемуся рынку и отказываться от прежних методов хозяйствования. Она включает в себя: организационный, рыночный, финансовый, производственный и кадровый компоненты. Встречаются  ее некоторые варианты: вхождение  предприятия в вертикальные структуры или горизонтальные объединения, реструктуризация компании, реинжиниринг и т.п.