Стратегический план развития предприятия

    Проведя анализ стратегических альтернатив  можно сделать вывод, что в  соответствии с финансовым положением и установленными целями, предприятию «Комплектсервис-бетон» рекомендуется принять во внимание стратегию внутреннего роста. 

 

6. Выбор стратегии. 

    Для предприятия «Комплектсервис-бетон» выбрана стратегия внутреннего роста.

    Выделяется  три типа стратегий внутреннего  роста:

1. Стратегия более глубокого проникновения на рынок и увеличение доли на нем.

Происходит  с использованием существующих продуктов, концентрация на том, что фирма делает лучше всего. Увеличение доли при  этом производится за счет:

• поиск новых способов использования товара;
• привлечение дополнительных клиентов, переманивание их у конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий (рекламы, гибкой ценовой политики, качественных услуг и пр.)
• изыскание новых путей сбыта выпускаемых товаров с помощью стратегического маркетинга.

Но при этом стараются улучшить качество продукции и обслуживание, а также повысить производительность.

    Данная стратегия выгодна для предприятия «Комплектсервис-бетон» потому, что существующие рынки еще не насыщены производимой продукцией, в связи со сменой сезона с весеннего на летний ожидается рост спроса со стороны покупателей, так как объемы строительства в летний период заметно увеличиваются, также, как и масштабы производства.

2. Стратегия освоение новых рынков.

    Также применяется с использованием существующих продуктов. Такая стратегия в целом прибыльна и мало рискованна. Она связана с продвижением фирмы в новые географические регионы.

Эта стратегия  подходит предприятию «Комплектсервис-бетон» так как имеются все необходимые ресурсы и запасы производственных мощностей. 

3. Стратегия разработки новых  продуктов.

Она имеет  целью:

• лучше удовлетворять потребности клиентов;
• привлечь новых покупателей и сохранить существующих;
• продлить жизненный цикл продукта;
• использовать возможности новых технологий;
• извлечь выгоду из имеющихся навыков;
• укрепить свое положение.

Такая стратегия необходима предприятию  «Комплектсервис-бетон». Предприятию необходимо привлечь покупателей за счет чего-то нового, отрасль отличается высокими темпами роста, компания обладает значительными научно-техническими возможностями, есть положительный опыт продаж аналогов. 

 

     7. Реализация стратегического плана.

    С целью реализации стратегического плана разрабатывается комплекс программ, детализирующих стратегию.

    Стратегический  план, разработанный по долгосрочным и среднесрочным целям и задачам, дополняется тактическим планом, политикой, процедурами и правилами.

    Тактический план — это план текущей деятельности, ориентированный на освоенные рынки и прибыльность организации.

    Характерные черты тактического плана:

• он служит основным инструментом реализации стратегического плана;
• тактические результаты проявляются сравнительно быстро и используются для осуществления стратегии;
• тактический план разрабатывают руководители среднего звена.

    В условиях перехода к рыночной экономике меняются приоритеты основных разделов: главными становятся маркетинговый, финансовый и план производства и сбыта продукции. В зависимости от уровня развития рыночных отношений, сложившихся условий внешней среды и принятой стратегии развития организации меняется значимость разделов плана. На первое место может выходить план сбыта, производственный или финансовый план.

    В развитие тактического плана, разрабатываются процедуры и правила.

    Процедуры определяют:

• последовательность действий при выполнении основных производственных процессов по хозяйственным подразделениям;
• объемы услуг вспомогательных служб и сроки их выполнения;
• конкретных исполнителей;
• контрольные точки, по которым можно судить об отходе от принятого варианта в основном производстве. Контрольными точками в плане предприятия «Комплектсервис-бетон» можно признать суточное производство бетонных изделий из растворов, темп падения дебита и др.

    Процедуры уточняют тактический план по конкретным периодам года: кварталам, месяцам, суткам.

    Правила точно описывают, что должно быть сделано в специфических единичных ситуациях. Это, в том числе, стандарты и ограничения, которые должны быть учтены по процессам, производственные ситуации в условиях отклонения от принятых режимных параметров, предварительные признаки и др.

    Практическая  политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.

    На  предприятии применяются единичное, мелкосерийное и крупносерийное типы производства. Единичный тип  производства рассчитан для работы с заказчиками по индивидуальным заказам. Но в большей степени предприятием применяется серийный тип производства. Номенклатура изделий широка: плиты перекрытия, перемычки, фундаментальные блоки, лотки, плиты дорожные, плитка тротуарная, кольца колодца, лестничные марши и лестничные ступени. Почти вся названная выше продукция всегда имеется на складе, расположенного на территории производства.

    Организация имеет несколько структурных  подразделений, которые взаимодействуя, организуют всю деятельность предприятия. «Комплектсервис-бетон» имеет свою лабораторию, где ведется проверка растворобетонных образцов. На механическом участке находятся токарные станки, в арматурном цехе сварщики изготавливают арматуру, которая необходима для улучшения качества и прочности изготавливаемых предприятием изделий. На территории имеются бункера, в которых хранятся песок, гравий, цемент из этих бункеров они поступают в растворобетонный узел – бетономешалку, затем готовый бетон поступает в формовочный цех, где непосредственно идет процесс формовки будущих изделий. Готовая продукция храниться на складе, который представляет собой специально выделенную площадку под открытым небом. Кроме того, предприятие имеет транспортный цех.

    Однако  несмотря на то, что номенклатура предприятия большая, внедрение новых технологий и производство нового продукта привлечет новых клиентов, а значит принесет еще большую прибыль.

    Как уже упоминалось, цели деятельности предприятии «Комплектсервис-бетон»  трактуются так:

• внедрить новый продукт и достичь объема производства в 2011г. до 4000 куб.м.  в год;
• достижение уровня чистой прибыли от производства пенобетона в 2011 г. 100 000 руб. в год;
• достижение доли рынка по продаже пенобетона в г. Воткинске и Воткинском районе в 2011 году не менее 25%;
• выход на рынки других городов, районов.

    Для реализации проекта потребуются  полные инвестиционные затраты в  размере 400 000 рублей.

    Полная  себестоимость выпуска 4000 куб.м. пенобетона составит 320 000,00руб.

    Средняя цена продажи в 2011г. составит 105 руб. за куб.м.

    Таким образом, чистая прибыль в 2011 г. должна составить 100 000 руб., что и говорится в одной из целей.

    Достижение  доли рынка в г. Воткинске и  Воткинском районе планируется достигать  за счет посреднических фирм.

    Оперативный план рынка сбыта в  2011г.

    Таблица 7

    Составим  план учета доходов и расходов и занесем его в таблицу

    План  учета доходов и расходов «Комплектсервис-бетон» по производству пенобетона, руб. в год. в таблице 8

    Таблица 8

 

    8. ОЦЕНКА РИСКОВ 

    8.1. Анализ безубыточности

    Для  оптимальной величины производственной мощности необходимо ее обосновать. Самым распространенным методом экономического обоснования производственной мощности является анализ критической точки. Объем товара, обеспечивающий безубыточность рассчитывается по формуле 1

              (1)

    где    - постоянные издержки,

            - цена 1 куб.м. пенобетонных блоков,

            - удельные переменные издержки,

            - точка безубыточности, которая показывает, при каком объеме производства издержки будет полностью покрыты, то есть это уровень, когда нет ни прибыли, ни убытков.

    Таким образом, произведем расчет критической  точки для пенобетона:

    (126 000,00)/(105,00 – 49,00) = 2250 куб.м. в год.

    Составим  график точки безубыточности (График 1).

    График 1.

    

    8.2. Анализ риска

    При реализации инвестиционного проекта  всегда существует некоторая вероятность  того, что реальный доход будет  отличаться от прогнозируемого, в этом случае нужно определить существующие риски.

    1. Базовые расчеты.

Годовой объем продаж = 4000*105,00 = 420 000 руб.

Полная  себестоимость реализованной продукции

В том  числе:

переменные  расходы  194 000 руб.

постоянные  расходы, включая амортизацию 126 000 руб. в год.

Валовая прибыль 100 000 руб.

Налог на прибыль 20% равен 20 000,00 руб. в год.

Чистая  прибыль 80 000,00 руб. в год.

Коэффициент экономической эффективности (руб./год.) = чистая прибыль / полные инвестиционные затраты

КЭЭ= 80 000,00  / 400 000,00 = 0,2

Годовой экономический эффект (руб.) = чистая прибыль – нормативный коэффициент  эффективности*полные инвестиционные затраты