Автор: Пользователь скрыл имя, 03 Января 2012 в 10:35, курсовая работа
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование является основой для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Проецируя все сказанное выше на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.
ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 7
1.1. ОСОБЕННОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 7
1.2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 8
1.3. НЕДОСТАТКИ И ОГРАНИЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 9
1.4. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 11
1.5. ОБЩИЙ ПОДХОД К ВЫДЕЛЕНИЮ ЭТАПОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА 13
1.6. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И МЕТОДЫ ЕЕ ПОСТРОЕНИЯ 16
1.7. ВЫБОР ПРИЕМЛЕМОГО ПЛАНА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 24
1.8. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ СТРАТЕГИИ 25
ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ 27
2.1. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БЕЛИССИМО» 28
2.1.1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ФОРМА 28
2.1.2. СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ 30
2.1.3. МИССИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БЕЛИССИМО» 31
ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ 34
3.1. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «БЕЛИССИМО» 34
3.1.1. АНАЛИЗ ГЛОБАЛЬНОГО МАКРООКРУЖЕНИЯ ОТРАСЛИ 34
3.1.2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СИТУАЦИИ ПО МЕТОДИКЕ М. ПОРТЕРА 36
3.1.3. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТОВ 40
3.1.4. ОЦЕНКА И ЗАКЛЮЧЕНИЕ О КОМПЛЕКСНОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ 41
3.2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БЕЛИССИМО» 44
3.2.1. SWOT-АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БЕЛИССИМО» 44
3.2.2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЦЕНОВОЙ АНАЛИЗ ООО «БЕЛИССИМО» 48
3.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БЕЛИССИМО» НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ 50
3.3.1. ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА ОСНОВЕ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА 50
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 52
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 53
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.
Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение: вблизи 2х ночных клубов, университета
Слабые стороны: мало места для парковки
Кофейня «Папарацци»
Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию
Масштаб конкуренции: местный
Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд.
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.
Сильные
стороны: завоёванный сегмент рынка,
благоприятное
Слабые стороны: высокий средний счёт, маленький выбор блюд.
Используя поверхностные данные определим базовые стратегии конкурентов:
«Студио-кофе» использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. Регулярно, особенно в летние периоды проводятся тематические вечеринки на летней веранде кафе. Отличие данных мероприятий от других подобных в том, что организации мероприятий уделяется большое внимание: для завлечения «дорогих» посетителей приглашают знаменитых ди-джеев, организовывают фуршет, приглашают фотографов с лучших глянцевых журналов города. Что создаёт заведению престиж и отличный имидж.
«Папарацци» использует стратегию фокусировки на дифференциации.
Кофейня «Латте» придерживается стратегии низкоценового лидерства. В кофейне цена значительно ниже чем у конкурентов, однако они выигрывают благодаря высокому объёму продаж.
Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.
Заключение
о комплексной
Основные экономические характеристики отрасли.
Большая ёмкость рынка, высокие темпы роста - 10% в год, высокий первоначальный капитал.
Движущие силы отрасли.
Наиболее важными движущимися силами отрасли являются:
Изменения многолетнего темпа развития отрасли.
Изменения технологий
Выход крупных фирм
Изменение государственной политики и регулирования
Изменение этих факторов в положительную сторону позволят укрепить сегодняшнее положение компании, и дать толчок, повод для развития своей деятельности в изменившихся условиях.
Также необходимо заметить, что «введение новых товаров» и «Распространение технических ноу-хау» имеют отрицательную степень важности, а значит необходимо принять меры чтобы обезопасить себя от возможных изменения такого рода.
Конкурентный анализ.
Исходя из конкурентного анализа по методики М. Портера конкурентная ситуация в отрасли напряженная.
Необходимо
разрабатывать стратегии, направленные
на поддержание существующего
Анализ стратегии конкурентов.
Стратегические намерения конкурентов: лидировать на рынке, завоевать и удержать свой рыночный сегмент. Сильная сторона основного конкурента: хорошо проработанный имидж, известность. Необходимо тщательно отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёванной позиции на рынке.
Перспективы
отрасли и общая
Балльная оценка комплексной привлекательности отрасли складывается из оценки неполной привлекательности отрасли и конкурентной оценки по методики М. Портера.
Чтобы
получить формальную, количественную
оценку отраслевой привлекательности,
каждому показателю нужно присвоить
вес, соответствующий его важности
для руководства корпорации и
той роли, которую играет этот показатель
в выборе стратегии диверсификации.
Сумма всех весов должна быть равна 1,0.
Взвешенные оценки привлекательности
рассчитываются путем умножения оценки
каждого показателя привлекательности
отрасли (при оценке можно использовать
шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного
показателя.
Таблица 5.
Оценка комплексной привлекательности отрасли.
| Факторы | Ранг | Балл | Оценка |
| 1. Емкость и темпы роста рынка | 0,10 | 2 | 0, 20 |
| 2. Потребность в первоначальном капитале | 0,05 | 3 | 0,15 |
| 3. Рентабельность | 0,30 | 7 | 2,10 |
| 4. Технологические инновации | 0,10 | 6 | 0,60 |
| 5. Конкурентная ситуация | 0,30 | 6 | 4, 20 |
| 6. Сезонные и циклические колебания | 0,05 | 3 | 0,15 |
| 7.
Социальные и политические |
0,10 | 5 | 0,50 |
| Оценка привлекательности отрасли | 1,00 | 7,9 |
Вывод: из таблицы 5 видно, что отрасль имеет среднюю оценку привлекательности 7,9.
Выявить
и соотнести между собой
Данный
анализ подразумевает анализ внутренней
среды компании, а также выявления
возможностей и опасностей для компании
со стороны рынка. На основе данного
анализа можно выработать стратегии
дальнейшего поведения для преодоления
опасностей и усиления сильных сторон
компании.
Таблица 6.
SWOT - анализ
| Сильные стороны (S): | Слабые стороны (W): |
| Персонал
организации имеет высокую Предоставление возможности обучения и развития персоналу Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок. Высокий уровень обслуживания. Регулярное обновление оборудования. Организация рентабельна. Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. Поддержание корпоративного духа компании. Возможность карьерного роста. Выгодное расположение заведения. Возможен безналичный расчёт. |
Наблюдается текучесть
кадров среди официантов и барменов,
что обуславливается полной занятостью
не подходящей для студентов, а именно
студенту заняты в данных должностях.
Высокая арендная плата, обусловленная местоположением Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии Отсутствие опыта маркетинговых исследований Значительная нагрузка на одного специалиста Нестабильные объемы реализации |
| Возможности (О): | Угрозы (Т): |
| Макроокружение | |
| Политические:
Изменения, связанные с переменами во власти Программа долгосрочного социально-экономического развития России. Экономические: Уровень жизни населения Ситуация с оплатой труда региона отражает общероссийские тенденции - цена труда растет. Это можно проследить на примере изменения заработной платы по типовым позициям в Москве Технологические: введение новых программ бухгалтерского учёта, например: 1С-Рарус; оснащение кухни новыми автоматизированными системами, значительно облегчают деятельность заведений общественного питания. Антиинфляционная политика. Социальные: Повышение числа трудоспособного населения (потенциальные потребители) |
Политические:
Изменения в законодательстве Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр. Экономические: Уровень инфляции. Кризис Рост цен: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль
|
| Ближайшее окружение. | |
| Сила
влияния потребителей и поставщиков
низкая.
Высокие барьеры входа Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния. |
Существует
угроза со стороны товара-заменителя
Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями. |
Вывод из SWOT-анализа «Кафе Белиссимо»:
Рост уровня инфляции.
Рост цен
Повышение уровня жизни населения
Антиинфляционная политика.
Падение доллара по отношению к рублю
Повышение
числа трудоспособного
Предоставление возможности обучения и развития персоналу
Высокий уровень обслуживания.
Организация рентабельна.
Поддержание корпоративного духа компании.
Выгодное расположение заведения.
Возможен безналичный расчёт.
Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях.
Высокая арендная плата, обусловленная местоположением
Слабая
организация маркетинговой
Значительная нагрузка на одного специалиста
Нестабильные
объемы реализации
Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности «Кафе Белиссимо», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.
В
качестве дополнений к данной таблице
SWOT - анализа, составим так называемые
вспомогательные матрицы. Информация
представленная во вспомогательных матрицах
переносится в основную и используется
для обобщения результатов анализа. Таких
матриц две: матрица возможностей и матрица
угроз.
Таблица 7.