Стратегический менеджмент и его применение на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса

     - измеримыми - означает, что цель должна  быть представлена количественно  или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения;

     - достижимыми - означает, что цели  должны быть реальными, не выходящими  за рамки возможностей исполнителей;

     - согласованными - означает, что цели  следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи;

     - приемлемыми - означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившиеся в обществе ценности;

     - гибкими - означает необходимость  внесения корректировок по мере  происходящих в среде изменений. 

     Для облегчения коммуникации цели должны быть представлены в письменной форме.

     Сочетание указанных требований представляет собой сложную задачу, так как  некоторые из них противоречивы (например, конкретность отвергает  гибкость). Противоречивость можно  устранить, если учитывать и анализировать  единичные, двойные и др., влияния каждого из требований. Практически это сводится к установлению важности каждого из требований.

     Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды  предприятия.

     Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы.

     Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

     Организация находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

     Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление  как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

     Стратегическое  управление рассматривает окружение  как совокупность трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

     Макроокружение  создает общие условия, в которых  действует предприятие, определяя  для него и других предприятий  границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так  и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья».

     Макроокружение  по отношению к предприятию выступает:

     - как причина и условие ограничения  (или возможности расширения) деятельности;

     - как предпосылка, вызывающая необходимость  изменений на предприятии.

     Состав  макроокружения, групп факторов позволяет  получить полное представление о  складывающихся тенденциях развития внешней  среды организации, приводятся ниже.

     1. При анализе экономических факторов  рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

     2. При анализе политических факторов  следует следить за соглашениями  по тарифам и торговле между  странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

     3. Руководство организации обязано  постоянно следить за технологической  внешней средой, чтобы не упустить  момент появления в ней изменений,  которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

     4. Социальные факторы внешней среды  включают изменяющиеся общественные  ценности, установки, отношения,  ожидания и нравы. В условиях  экономической нестабильности именно  в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

     В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

     5. Анализ международных факторов  приобрел большое значение для  отечественных организаций после  отмены государственной монополии  на внешнюю торговлю. Многие крупные  и средние организации активно действуют или и собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

     После определения основных факторов макроокружения компании целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе обсуждении и т.д., а также мнения и заключения экспертов.

1.7. Выбор приемлемого  плана разработки  стратегии предприятия

 

     Проанализировав методы построения стратегии можно сделать вывод, что не все из них реализуемы в российских условиях. При выборе методов принимается во внимание возможность получения информации о ситуации в отрасли и о положении конкурентов, а также возможности проведения некоторых видов анализа в рамках дипломной работы.

     Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в полной мере ситуацию, в которой действует  компания, был составлен план анализа  деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу:

     1. Характеристика внешней среды  предприятия:

     - макросреды;

     - непосредственного окружения. 

     2. Характеристика внутренней среды  предприятия: 

     - общая информация о предприятии;

     - производство;

     - маркетинг;

     - кадры;

     - финансы. 

     3. SWOT - анализ, определение ключевых  факторов успеха (КФУ), построение  матрицы БКГ. 

     Результаты  этого анализа приводят к выработке  альтернативных стратегий работы предприятия  и принятию решения, по какому из путей  руководство организации должно направить свою деятельность для получения наибольшего успеха.

1.8. Оценка и контроль  стратегии

 

     Разработка  и последующая реализация стратегического  плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации  применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

     Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз.

     При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

     1. Является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями  организации? 

     2. Предполагает ли стратегия допустимую  степень риска? 

     3. Обладает ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии?

     4. Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности? 

     5. Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов  предприятия? 

     Оценка  и контроль реализации стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управ-лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

     Основные  задачи любого контроля следующие:

     - определение того, что и по  каким показателям проверять;

     - оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или  другими эталонными показателями;

     - выяснение причин отклонений, если  таковые вскрываются в результате  проведенной оценки;

     В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

     Стратегический  контроль сфокусирован на выяснении  того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей предприятия.

 

Глава 2. Стратегическая деятельность предприятия

 

       Тема  разработки стратегии развития предприятия  общественного питания весьма актуальна  в наше время. Индустрия питания  и развлечений стремительно развивается, и это неудивительно - в этих отраслях очень высокие показатели доходности. В подобный бизнес охотно вкладывают деньги, и растущий рынок дает возможность выживать и развиваться новым предприятиям. Не так уж и сложно, имея достаточную сумму денежных средств, открыть своё заведение общепита, главная проблема, с которой сталкивается большинство начинающих предпринимателей - это удержание заведения «на плаву», как раз для этого и необходима разработка стратегии развития предприятия, что собственно и является целью данной работы.

       Задачи, необходимые для достижения поставленной цели:

       Сформулировать  миссию предприятия «Кафе Белиссимо», построить иерархию целей.

       Провести  анализ внешней среды.

       Провести  анализ внутренней среды предприятия  ООО «Белиссимо», путём составления SWOT-анализа, стратегического ценового анализа.