Стратегический менеджмент человеческих ресурсов. (На примере ООО «Пирамида»)

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко  взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных  знаний в различных областях организационной  деятельности. Не случайно признано, что  высококвалифицированные кадры  являются самым ценным капиталом  любой организации[3].

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных  уровней иерархии:

• рядовых сотрудников организации;
• руководителей среднего звена;
• руководителей высшего звена.

Цель:

• увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не   экстенсивного) пути развития организации;
• увеличение качества работы;
• повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики  каждого сотрудника и области  его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

• типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению   договоров отдела сбыта);
• групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);
• персонально [18].

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие  области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее.[10].

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов  аттестаций  персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики ООО «Пирамида».

Методы:   курс лекций по различным дисциплинам;   тренинги, семинары;   индивидуальное консультирование.

Результаты:   повышение  эффективности работы персонала;   улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода   к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста   сотрудникам [20].

В ООО «Пирамида» периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Одним из способов оценки персонала, используемых в ООО «Пирамида», является аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником [8].

В центре аттестационного  процесса находится аттестационное собеседование – встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в  ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от начальника.

Начальник должен заблаговременно  определить дату собеседования и  сообщить ее сотруднику, предоставив  ему возможность тщательно подготовиться  к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования  время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало  присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие  факторы. Желательно не переносить дату собеседования, так как это негативно  сказывается на состоянии аттестуемого [13].

С самого начала собеседования  начальник должен установить контакт  с сотрудником для доброжелательного  диалога. Этого можно достичь  за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Начальник должен объяснить, что  целью собеседования является улучшение  результатов его работы, постоянно  демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать  помощь. Аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результат [11]. При обсуждении недостатков начальник должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Вынося общую оценку, начальник должен  тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии. В течение всего собеседования начальник должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, так как негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на долгие годы[7].

    В данной главе  мы рассмотрели организационно-экономическую характеристику ООО «Пирамида», выявили ее цель, описали задачи членов совета и членов правления. Рассмотрели ассортимент продукции, выпущенной данной организацией, описали изменения по всем видам выпускаемой продукции за 2010 и 2011 года. Охарактеризовали численность работников организации и динамику заработной платы. Описали, как осуществляется прием на работу, определили требования к кандидату. Выявили специфику программы повышения квалификации.

3. РАЗРАБОТКА  РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ООО «ПИРАМИДА»

 

       Миссию ООО «Пирамида» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей круга клиентов в товарах и услугах.

       Основная общая цель организации образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

       С учетом сформулированной организацией миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1) расширение  круга предлагаемых услуг и  продукции;

2) постоянное  обновление ассортимента;

3) установление  приемлемых цен на все виды  продукции;

4) поиск и  внедрение новейших технологий  и техники;

5) повышение  квалификации сотрудников;

6) изучение  потребностей потребителей.

     Необходимые совершенствования произвести невозможно без системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева решений. Посредством дерева решений описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

      С учетом проведенного анализа построим «дерево решений», отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед организацией ООО «Пирамида»:

1. При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации,

обнаружилось, что ООО «Пирамида» не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции. Так же фирма не использует в своей деятельности, ни рекламу, ни стимулирования сбыта. Вследствие чего рекомендовано уделять больше внимания рынку среды, проводить исследования на этом рынке. Нанять квалификационных специалистов или использовать консалтинговые фирмы. 
Система принятия решений и вознаграждений. Рекомендации можно разделить на три части - это организационная культура, мотивация и контроль.

      Организационная культура. Хотя фирма и ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у конкурентов, производящей любые виды продукции, но не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Следовательно, существует проблема нормирования труда.

Проблема  нормирования управленческого труда  не может быть решена в одночасье. Без нормативов ее не решить. Где же возникает потребность нормирования управленческого труд на предприятии?

Во-первых, для расчета рациональной численности  руководителей, специалистов и служащих на год обоснования штатного расписания предприятия. Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует экономить, т.к. «скупой платит дважды» - как за избыточную, так и за недостаточную численность.

Во-вторых, для обоснования организационных  изменений в системе управления: укрупнения или разделения отделов  и служб, перераспределения функций  управления, в частности, проведения их централизации в заводоуправлении и наоборот, передачи в структурные подразделения. Тем более она возрастает при слиянии мелких частных предприятий в более крупные акционерные общества.

В-третьих, при расчете загрузки управленческого  персонала и рационального распределения  функций и задач управления между  подразделениями и должностями, эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать «на глазок весьма грубо». В результате в одном подразделении люди будут работать с прохладцей, имитируя занятость, а в других с перегрузкой от зари до зари.

      Вследствие чего представлено выявлено содержание затрат рабочего времени. И рекомендовано произвести метод микроэлементного нормирования.

     Рабочее время - установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнить порученную работу.

     Время работы - часть рабочего времени, в течении которого выполняется определенная  работа.

       Время перерывов -  время, включающее в себя регламентирующие и нерегламентирующие  перерывы.

Нормативы труда -  определяют расчетные величины затрат рабочего времени и трудовых ресурсов. Они классифицируются в зависимости от вида нормативов, метода разработки, степени укрупнения и по масштабу применения. Наиболее принципиальное значение имеют вид нормативов и методы разработки.

Норма времени - определяет необходимые затраты  его на выполнение определенного  объема работы одним или группой  работников соответствующей квалификации.

    Норма выработки определяет количество продукции в натуральном выражении, которое должно быть произведено работником в единицу времени.

Норма численности устанавливает численность  работников, необходимую для выполнения определенного объема работы.

Норма обслуживания устанавливает число объектов (единиц оборудования, площадей, рабочих мест, посетителей), которое должно обслуживаться одним работником.

Норма управляемости  определяет рациональное число подчиненных  для одного руководителя.

     Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это сделать. Для воплощения своих решений в дела руководители должны применять на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

    Разработанные теории мотивации делятся на 2 категории: содержательные и процессуальные. К числу содержательных теорий относятся теории, разработанные Маслоу, МакКлелландом и Герцбергом, целью которых является определение потребностей, побуждающих людей к действию.

       Основные потребности, выделяемые автором каждой из теорий, приведены ниже:

А. Маслоу

1. Физиологические потребности в еде, воде, убежище, отдыхе.
2. Потребности в безопасности уверенности в будущем.
3. Социальные потребности в чувстве принадлежности, социальном взаимодействии и поддержке.
4. Потребности в уважении: в самоуважении, компетентности признании.
5. Потребности самовыражения: в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Д. МакКлелланд

1. Потребность власти как желание  воздействовать на других людей.

2. Потребность успеха - удовлетворяется за счет процесса доведения работы до успешного завершения.
3. Потребность в причастности, т.е. налаживание дружеских  отношений, оказании помощи другим.

 

Ф. Герцберг

1. Гигиенические факторы:

• политика фирмы;