Стратегический менеджмент человеческих ресурсов. (На примере ООО «Пирамида»)

Федеральное агентство по образованию

Волгоградский государственный университет

Институт управления и региональной экономики

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

Стратегический  менеджмент человеческих ресурсов.

(На примере  ООО «Пирамида»)

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

 

 

 

 

 

                                      Выполнил:

                                                       студентка гр. Мтб-091

                                                                Пыркова Татьяна Викторовна

                                                                          Проверил:

к. э. н., старший  преподаватель

Марусинина Е. Ю.

                                    

 

                                                  Волгоград

2012 г.

 

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Необходимость управления человеческими ресурсами в системе менеджмента организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.2 Концепция стратегического управления  человеческими ресурсами . . . .10

1.3 Эффективность процесса стратегического  управления человеческими ресурсами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

 

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА В ООО «Пирамида»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Пирамида» . . .23

2.2. Концепция кадровой политики ООО «Пирамида» . . . . . . . . . . . . . . . .29

 

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

ООО «ПИРАМИДА» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ . . .  . . . . . .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Для предприятия любой формы собственности  и любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение  стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены  принимать  хозяйственные решения  в условиях неопределенности последствий  таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и  практического опыта работы в  новых условиях.

В настоящее  время всё большее число руководителей  предприятий и организаций обращают внимание на один из ресурсов организации  – трудовой ресурс. Так как мировая практика показывает, что чем эффективнее управление персоналом организации, тем результативнее будет процесс производства и предоставления услуг данного предприятия. Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал – управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе. Управление человеческими ресурсами мы находим актуальной проблемой на сегодняшний день, т.к. работники в организации выходят на первый план.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик  человека, как дееспособного члена  общества, сознающего свою роль в обществе.

Таким образом тема курсовой работы является актуальной в настоящее время.

Объект  исследования данной курсовой работы – стратегический менеджмент человеческих ресурсов ООО «Пирамида».

Предмет исследования – организационно-экономические отношения, возникающие при стратегическом управлении человеческими ресурсами.

Цель  курсовой работы – анализ стратегического менеджмента человеческих ресурсов и разработка путей его совершенствования на предприятии ООО «Пирамида».

Для достижения данной цели надо выполнить ряд задач:

– рассмотреть необходимость управления человеческими ресурсами в системе менеджмента организации;

– раскрыть понятие «концепция управления человеческими ресурсами»;

– рассмотреть этапы управления и их эффективность;

– проанализировать положение ООО «Пирамида»;

– дать рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами.

Курсовой  проект состоит из 3 глав, введения, заключения, списка используемой литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

1. Необходимость управления человеческими ресурсами в системе менеджмента организации

Управление  организацией – сложный и трудоёмкий процесс. Он представляет собой совокупность мер по рациональному использованию имеющихся ресурсов организации для достижения поставленных целей и получения прибыли. Особую актуальность в сфере управления приобретает управление трудовыми ресурсами организации. В данной главе будут рассмотрены традиционные методы управления персоналом, переход от управления персоналом к концепции управления человеческими ресурсами.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет  радикально изменилась среда, в которой  действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение  многих организаций связано с  отсутствием у большинства руководителей  глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования деятельности организаций, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей  умения предвидеть, формулировать свою стратегию, определять свои достоинства  и конкурентные преимущества, предотвращать  стратегические угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического  менеджмента, проведение изменений  в системе управления актуальны  не только для крупных компаний, с которыми было связано появление  стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий. Это объясняется тем, что знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменение ситуации, активно приводить в жизнь разработанную политику, создать команду единомышленников важны как для ателье, кафе, прачечной, так и для вагоностроительного завода [3].

Максимально эффективное использование персонала (кадрового капитала предприятия) – важнейший фактор успеха в любой сфере деятельности. Новые идеи, технологии и оборудование, самые благоприятные условия не позволяют добиться устойчивого успеха в работе без хорошо подготовленного, сбалансированного и сплоченного персонала. Адекватное управление кадрами формирует среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Целью кадрового менеджмента является умение работать с людьми, правильно  их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении  своего квалификационного уровня[20].

На  фоне радикальных изменений в  корпоративном менеджменте за последние 15–20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина – в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, «архитектурная» модель[6].

Процесс преобразования управления персонала  в управление человеческими ресурсами  выражается в следующих тенденциях:

– все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

– повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

– резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

– в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом[2].

Миссия этой системы – в числе других приоритетных стратегических

целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский  специалист в области кадрового  менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

– организационную интеграцию – высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

– высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

– функциональную – вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов – полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. – и структурную – адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям – гибкость организационно-кадрового потенциала;

– высокое качество работы и ее результатов, условий труда – рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы[21].

Современные корпорации, пронизанные творческим духом [4] выступают как ячейки новой  профессиональной культуры. Ядро кадрового  потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов – людей, способных за счет рефликсивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полипрофессиональных средах. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской).

Очевидно, что для таких новых форм организации  профессиональной деятельности нужна  новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового  менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим  существенные различия между двумя  направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением  человеческими ресурсами. Рассмотрим различия между управлением персоналом и человеческими ресурсами:

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.
7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем[22].