Стратегический менеджмент человеческих ресурсов. (На примере ООО «Пирамида»)

       Из вышеперечисленного мы выявили  причины стратегического управления  в российских условиях, определили  цель кадрового менеджмента. Описали  процессы преобразования управления  персонала в управление человеческими  ресурсами, выявили миссию этой  системы, рассмотрели различия  между управлением персонала  и человеческими ресурсами.

1.2 Концепция стратегического управления человеческими ресурсами

Стратегическое  управление человеческими ресурсами (УЧР) – это термин, описывающий интегрированный подход к разработке стратегий ЧР, которые дают организации возможность достичь своих глобальных целей.

Стратегическое УЧР занимается взаимоотношениями между управлением человеческими ресурсами и стратегическим управлением данной фирмой. Стратегическое УЧР касается общего направления, которому данная организация намерена следовать, чтобы при помощи работников достичь своих целей. Утверждается, что поскольку интеллектуальный капитал является основным источником конкурентного преимущества и, в конечном счете, именно люди реализуют разработанный стратегический план, высшее руководство, разрабатывая корпоративную стратегию, должно принимать во внимание эти ключевые моменты.

Стратегическое  УЧР обращается к широкому кругу  организационных вопросов, связанных  с изменениями в структуре  и культуре, эффективностью работы организации и ее показателями, соответствием  ресурсов будущим потребностям, развитием отличительных способностей, управлением знаниями и управлением переменами. Оно связано как с удовлетворением требований человеческого капитала, так и с развитием способности реализовать процессы, то есть с возможностью эффективно выполнять действия. В целом, оно должно рассматривать все главные вопросы, связанные с людьми, которые влияют, или на которых влияет стратегический план конкретной организации. Как заметил Боксал «Основные вопросы УЧР, такие, как выбор исполнительным руководством направления или формирование позитивных образцов трудовых отношений, в любой фирме являются стратегическими»[12].

Стратегическое  УЧР сосредоточено на том, что  отличает данную фирму от ее конкурентов. Оно вырабатывает заявление о  намерениях, которое определяет средства достижения целей, а это связано  с долгосрочным размещением важных ресурсов компании и с тем, чтобы  эти ресурсы и возможности  соответствовали внешнему окружению. Стратегия – это способ рассмотрения самых важных вопросов и факторов успеха, и стратегические решения направлены на то, чтобы оказать серьезное и долгосрочное влияние на поведение и успех данной организации.

Согласно  Хендри и Петтигрю, стратегическое УЧР преследует четыре цели:

– применение планирования;

– логичный и последовательный подход к проектированию систем персонала и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто подкрепляется некой «философией»;

– установление соответствия между деятельностью и политикой УЧР и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;

– рассмотрение работников данной организации в качестве «стратегического ресурса» для достижения «преимущества в конкуренции»[3].

Основной  целью стратегического УЧР является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации  квалифицированными, лояльными и  хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. УЧР предназначено для того, чтобы сохранить ощущение общего направления в часто бурной окружающей среде с тем, чтобы, разрабатывая и внедряя последовательные и практичные программы по ЧР, можно было удовлетворять деловые потребности организации, а также индивидуальные и коллективные потребности ее работников. Как замечают Л. Дайер и Т. Холдер, стратегическое УЧР должно обеспечивать «объединяющую структуру, которая является одновременно полной, интегрирующей и основанной на изменяющихся обстоятельствах»[5].

Рассматривая  цели стратегического УЧР, необходимо учитывать степень, в которой стратегия УЧР должна принимать во внимание интересы всех групп заинтересованных в организации лиц, всех ее работников в целом так же, как владельцев и руководящих сотрудников. Используя терминологию Стори, «мягкое стратегическое УЧР» будет больше внимания уделять аспекту человеческих отношений в руководстве людьми, подчеркивая надежность трудовой занятости, постоянное развитие, коммуникацию, участие, качество трудовой жизни и равновесие во весь период трудового стажа. Важными будут считаться этические вопросы. С другой стороны, «жесткое стратегическое УЧР» будет делать акцент на доход, который должен быть получен от инвестиций в человеческие ресурсы в интересах бизнеса[18].

В идеале стратегическое УЧР должно попытаться достичь правильного равновесия между мягкими и жесткими элементами. Все организации существуют для  того, чтобы достигать определенных целей, они должны обеспечить себя необходимыми ресурсами для того, чтобы это  сделать, и эти ресурсы должны использоваться эффективно. Но, кроме  того, компании должны учитывать вопросы, связанные с человеческим фактором, которые содержатся в концепции  мягкого стратегического УЧР. Говоря словами Д. Квина Милза, они должны планировать, думая о людях, принимая во внимание потребности и стремления всех членов организации. Проблема заключается в том, что во многих организациях моменты, связанные с жестким вариантом, выходят на первый план, оставляя далеко позади аспекты мягкого стратегического УЧР[1].

Основанием  для стратегического УЧР является то ощутимое преимущество, которое дает наличие согласованной и осознанной базы для разработки подходов к управлению людьми, рассчитанных на длительную перспективу. К. Ленник-Хол и М. Ленник-Хол предположили, что в основе этой базы в бизнесе лежит идея достижения конкурентного преимущества через УЧР: «Конкурентное преимущество является основной сутью конкурентной стратегии. Оно заключает в себе способности, ресурсы, отношения и решения, которые позволяют любой организации использовать возникающие на рынке благоприятные возможности и избегать опасностей, могущих помешать ей занять желаемую позиции». Они утверждают, что все шире признается тот факт, что ориентированный на ресурсы подход к стратегическому УЧР, как он описан ниже, является ключом к созданию конкурентного преимущества[9].

Концепция ориентированного на ресурсы стратегического  УЧР основывается на мнении, высказанном  Хамелем и Прахаладом о том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если фирма получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Барней утверждает, что устойчивое конкурентное преимущество возникает в результате приобретения и эффективного использования группы отличительных ресурсов, которые конкуренты не могут скопировать. Уникальные таланты работников, включая превосходные показатели работы, производительность, гибкость, инновации и способность обеспечивать высокий уровень персонального обслуживания заказчиков, – вот то, что могут дать люди для достижения сильной конкурентной позиции организации. Люди дают ключ к управлению осью взаимодействий между службами организации и внешним окружением. Можно сказать, что несомненной выгодой, возникающей в результате конкурентного преимущества, основанного на эффективном управлении людьми, является то, что это преимущество трудно повторить. Стратегия, политика и практика ЧР организации являются уникальным сочетанием процессов, процедур, людей, стилей, способностей и организационной культуры. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим заказчикам данная организация и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии ЧР, которая обеспечивает то, что:

– кадры данной фирмы более высокого качества, чем у ее конкурентов;

– уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная компания, развивается и обучается;

– развивается культура, которая поощряет организационное обучение. Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов – достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получение добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов. В соответствии с теорией интеллектуального капитала, ориентированный на ресурсы подход подчеркивает, что капитальные вложения в кадры увеличивают их ценность для фирмы. Подход, ориентированный на ресурсы, как указывает Барней, может развивать стратегические возможности. Стратегической целью будет «создание фирм, которые являются более интеллектуальными и гибкими, чем их конкуренты», для чего на работу должны будут приниматься и более талантливые сотрудники, чьи навыки следует развивать и расширять[4].

Ориентированная на ресурсы стратегия, таким образом, занимается расширением интеллектуального  капитала фирмы. Как комментирует Д. Ульрих: «Знание стало непосредственным преимуществом в конкурентной борьбе для компаний, продающих идеи и отношения. Задача организаций – обеспечить возможность найти, приспособить, оплатить и сохранить тех талантливых людей, которые им нужны».

Когда внешнее окружение находится  в состоянии постоянного изменения, ресурсы, принадлежащие фирме, и  ее возможности могут быть гораздо  более устойчивой основой, на которой  можно построить самобытность фирмы. Отсюда следует, что определенность предприятия, с точки зрения того, что оно способно делать, может  предложить более постоянную основу для стратегии, чем определенность, основанная на потребностях (например рынка), которые бизнес стремится удовлетворить.

Ориентированный на ресурсы подход к стратегическому  УЧР уделяет особое внимание удовлетворению потребностей интеллектуального капитала организации. Поэтому стратегическое УЧР рассматривает развитие потенциала ресурсов и достижение стратегического  соответствия в целом и, в частности, оценивает относительные достоинства  подходов, основанных на лучших практических методах, занимается вопросами наилучшего соответствия и конфигураций.

Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием  и сохранением интеллектуального  капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются  в качестве основного источника  конкурентного преимущества. Как  отмечают Р. Шулер и Джексон: «В рамках этой структуры фирмы пытаются получить конкурентное преимущество, используя человеческие ресурсы, вырабатывая отличительные способности (умения), которые развиваются на базе отношений данной фирмы с ее поставщиками, заказчиками и сотрудниками»[2].

Ключевым  понятием стратегического УЧР является понятие соответствия или интеграции. Его иногда называют «моделью соответствия». Д. Уолкер определяет стратегическое УЧР как «средства нацеливания управления человеческими ресурсами на стратегическую суть данного бизнеса».

Стратегия ЧР должна соответствовать стратегии  данной компании (вертикальное соответствие). Но лучше, чтобы стратегия ЧР была неотъемлемой частью стратегии предприятия  и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в сфере человеческих ресурсов, так чтобы первая поддерживала реализацию второй и на самом деле помогала определять ее. Кроме того, необходима горизонтальная интеграция между различными аспектами стратегии ЧР, чтобы различные элементы хорошо согласовывались друг с другом. Конечная цель этого – нахождение последовательного подхода к управлению людьми, при котором различные практические решения поддерживают друг друга.

Д. Гест предположил, что стратегическое управление человеческими ресурсами в основном занимается интеграцией и что одной из основных целей УЧР является обеспечение того, чтобы «оно была полностью интегрировано в стратегическое планирование так, чтобы правила в сфере УЧР согласовывались как между собой, так и со всеми остальными на иерархической лестнице, и УЧР использовалось бы руководителями подразделений на практике как часть их ежедневной деятельности». Уолкер указывал, что стратегии ЧР являются функциональными стратегиями, подобно стратегиям маркетинга, производства, информационных технологий, но их отличие в том, что они переплетены со всеми другими стратегиями. Управление кадрами – это не отдельная функция, а средство, с помощью которого реализуются все стратегии предприятия. Планирование ЧР должно быть неотъемлемой частью всех других стратегических формулировок. Там, где оно отделено, его следует внимательно согласовывать со всем остальным.

Три основных подхода к разработке стратегий ЧР были следующим образом  сформулированы Р. Ричардсоном и М. Томпсоном:

– подход «наилучшего практического решения» основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР, который, если его применять, улучшит показатели работы организации;

– подход «наилучшего соответствия» основан на убеждении, что не может быть универсальных рецептов для правил и практических решений УЧР (они зависят от окружения организации, ее культуры и бизнес-стратегии);

– «конфигурационный» подход делает акцент на поиске отличительной конфигурации – системы встроенных практических решений[19].

ЧР, которые  в сочетании с конкретными  функциями организации более  эффективны, чем если бы они существовали как не связанные единицы. Эту концепцию обычно называют «связыванием в один узел».

Данный  подход основан на убеждении, что  существует набор превосходных практических решений УЧР и что его применение приведет к наилучшим показателям  работы организации.

Все эти  практические решения могут считаться  «хорошими», но в соответствии с  теорией относительности, трудно согласиться, что они всегда являются «лучшими практическими решениями». То, что  хорошо срабатывает в одной организации, не обязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать  стратегии новой организации, ее культуре, стилю управления, технологии или практике работы. Б. Бекер и др. отмечают, что: «Системы работы организаций с высокими показателями очень своеобразны и для достижения оптимальных результатов должны быть тщательно подогнаны к индивидуальной ситуации каждой фирмы».