Стратегический менеджмент человеческих ресурсов. (На примере ООО «Пирамида»)

Можно сделать вывод, что каждой организации необходимо стремится к полноценному использованию мотивированных человеческих ресурсов организации для достижения максимальных результатов в своей деятельности и получение прибыли.

 

1.3 Эффективность процесса стратегического управления человеческими ресурсами

       Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

Процесс управления человеческими ресурсами  на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется  стратегия, а также взаимосвязь  между стратегией, политикой и  системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно  и система управления человеческими  ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели.

Процесс организации управления человеческими  ресурсами на предприятии состоит  из ряда этапов.

1. й этап. Анализ влияния факторов внутренней и внешней среды.

На  этапе разработки миссии, корпоративной  стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами анализ факторов внутренней и внешней среды  необходим для правильной постановки целей и задач. Однако будет неверно  учитывать их влияние лишь на начальных  этапах. Среда, в которой действует  предприятие, динамична, и ее изменения (особенно это касается факторов внешней  среды, на которые предприятие порой  не имеет возможностей воздействовать) могут привести к существенным изменениям в управлении человеческими ресурсами.

2. й этап. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами.

В основе лежит миссия предприятия, которая  служит основой для разработки корпоративной  стратегии. Исходя из корпоративной стратегии разрабатывается стратегия в области управления человеческими ресурсами[2].

Существуют  различные классификации стратегии. С точки зрения выбора стратегии  управления человеческими ресурсами  интерес представляет классификация  стратегии предприятия на:

– стратегию минимизации затрат;

– стратегию улучшения качества;

– инновационную стратегию.

Одним из способов сокращения издержек при  стратегии минимизации затрат является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Отрицательными моментами при этом является то, что нарушается нормальный ритм работы, осложняются отношения  в коллективе, а сама программа  сокращения персонала требует дополнительных средств.

Ориентация  на стратегию улучшения качества предполагает построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей.

Для поддержания  стратегии улучшения качества проводится обучение в области использования  новых технологий, современных методов  обработки сырья, использования  материалов.

При инновационной  стратегии развития предприятия  система управления человеческими  ресурсами формируется таким  образом, чтобы обеспечить оптимальные  условия для инновационной деятельности работников, непрерывное обновление знаний и развитие.

На  этапе разработки стратегии управления человеческими ресурсами руководство  принимает решение о том, готово ли оно инвестировать средства в  человеческий капитал своего предприятия  если готово, то в каком объеме и  во что именно? Соответственно, следующим  этапом в организации управления человеческими ресурсами на предприятии  является определение бюджета затрат и расчет показателей эффективности  инвестиционных вложений в человеческий капитал.

3-й этап. Составление долгосрочного бюджета. Расчет показателей эффективности инвестиционного проекта.

Для того чтобы произвести оценку вложений в  человеческий капитал, необходимо выделить расходы на человеческие ресурсы  среди всех расходов предприятия  в отдельный бюджет. В последнее  время на многих российских предприятиях вопросы бюджетирования стали особенно актуальными. Структурные подразделения, руководители и специалисты, работающие в сфере управления человеческими ресурсами, становятся «центрами финансовой ответственности», а расходы на человеческие ресурсы – «центром затрат» – направлением расходования материально-финансовых ресурсов предприятия. На этапе разработки и утверждения стратегии в области человеческих ресурсов лучше составлять долгосрочный бюджет с применением методов программно-целевого планирования (постановка управления по целям), а в текущей деятельности – краткосрочные бюджеты (до одного года), используя метод постатейного бюджетирования.

В последующем  бюджет служит основной для расчета  показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал.

4. й этап. Разработка кадровой политики

Стратегия дает лишь общий вектор направления  движения предприятия в области  управления человеческими ресурсами. Кадровая политика выступает как  промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами  и системой управления персоналом, которая, по своей сути, устанавливает  правила игры в оперативной деятельности.

Документом, выражающим кадровую политику на предприятии, зачастую является коллективный договор.

5. й этап. Разработка системы управления человеческими ресурсами После того как выработана стратегия и разработана кадровая политика,

начинается  этап разработки системы управления человеческими ресурсами. Это самый  объемный по количеству подготавливаемых документов процесс. В зависимости  от того, какая из трех представленных выше стратегий выбрана на предприятии, расставляются акценты в подсистемах (функциях) управления человеческими  ресурсами. Для реализации всех трех стратегий необходимо особое внимание уделить разработке таких подсистем, как использование, оценка и вознаграждение. При стратегии «минимизации затрат» также важна функция комплектования (в данном случае – увольнения) персонала, при стратегии «улучшения качества» – функция обучения и развития, а при «инновационной стратегии» изменения затрагивают все подсистемы в системе управления человеческими ресурсами.

6. й этап. Составление краткосрочного бюджета

Экономическое содержание системы управления человеческими  ресурсами находит свое отражение  в краткосрочном бюджете затрат на ее реализацию.

7. й этап. Реализация системы управления человеческими ресурсами. Исполнение текущего бюджета.

Реализация  системы управления человеческими  ресурсами является самым длительным по времени этапом. Здесь очень  важно, чтобы основные элементы изменений, проводимых на предприятии, были доведены до всех работников. Это способствует формированию соответствующей организационной  культуры, устранению неоправданных  трудовых конфликтов, помогает снять  у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям. Отсутствие же информации может привести к затягиванию  процесса внедрения системы, негативной реакции персонала и сильно ухудшить ситуацию в коллективе.

8. й этап. Оценка реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами. Анализ исполнения бюджета.

Несомненно, все процессы должны быть оценены. Этап оценки в управления человеческими  ресурсами на предприятии сложно переоценить, так как результаты являются основой для принятия дальнейших решений, а именно, что необходимо делать: продолжать использовать имеющиеся  на предприятии методы управления человеческими  ресурсами, либо их необходимо менять или корректировать, а возможно, требуется изменение стратегии и кадровой политики предприятия.

В данном случае начинается новый виток модели управления человеческими ресурсами на предприятии[7].

Из  данной главы можно сделать вывод, для того чтобы повысить эффективность управления человеческими ресурсами организации необходимо выбрать подходящий тип управления своей организацией: управление по результатам, управление посредством мотивации и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА ООО «ПИРАМИДА»

 

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ООО «Пирамида»

ООО "Пирамида" учреждено в 2004 г. Местонахождение общества: г.Ростов-на-Дону, ул. 3-я Будённого, 3. Общество является юридическим лицом, права и обязанности юридического лица общество приняло со дня регистрации.

Общество  имеет печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетный  и иные счета в рублях и иностранной  валюте в учреждениях банков.

Основной  целью общества является получение прибыли. Основными видами Общества являются:

• организация производства монтажа метало конструкций;
• проведение товарообменных операций, заключение бартерных сделок;
• посредническая деятельность;
• закупка сырья и производство оптовых партий товара и полуфабриката;
• оказание платных услуг населению.

Общество  осуществляет любые виды хозяйственной  деятельности, за исключением запрещенных действующим законодательством, в соответствии с целью своей деятельности.

Ценообразование формируется в соответствии с  действующим законодательством  РФ.

Основной  задачей членов совета директоров и  членов правления является выработка  политики с целью увеличения прибыльности общества.

Обязанности генерального директора общества возлагаются на руководителя предприятия до первого собрания акционеров.

Председателем Совета директоров по должности является генеральный директор.

      ООО "ПИРАМИДА" специализируется на выпуске следующих основных видах продукции:

• емкости 200 л, 2 т, 10 т;
• металлические ворота;
• металлические гаражи;
• оконные решетки;
• антенные мачты;
• автомобильные цистерны;
• окна деревянные;
• двери деревянные;
• столы;
• сейфы.

Данный  ассортимент продукции не меняется на протяжении уже 3-х лет. Сравним  объем выпуска продукции за отдельные  периоды времени.

Таблица 1

Объёмы  выпуска продукции по годам ООО  «Пирамида» в 2010-2011гг.

Вид продукции	Объём выпущенной продукции (штук)		Абсолютное  Отношение +/-
	2010г.	2011г.
1.Ёмкости 200л.	50	53	+3
2.Ёмкости 2т.	34	12	-22
3.Ёмкости 10т.	22	18	-4
4.Ворота металлические	48	70	+22
5.Гаражи металлические	21	11	-10
6.Решётки оконные	43	54	+11
7.Антенные мачты	2	7	+5
8.Авто-цистерны	11	9	-2
9.Деревянные окна	38	25	+13
10.Деревянные двери	Н/у	Н/у	Н/у
11.Столы	36	4	-32
12.Сейфы	15	18	+3

окончание таблицы 1

Источник: составлено автором по: годовой отчёт  ООО «Пирамида» в 2010-2011гг.

 

Из таблицы 1 видно, что в 2010 г. количественные изменения  произошли по всем видам выпускаемой  продукции. Относительное небольшое увеличение выпуска продукции произошло по таким наименованиям, как емкости 200 л (+3), ворота металлические (+22); решетки оконные (+11); антенные мачты (+5), сейфы (+3). Незначительно сократился, по сравнению с 2010 годом, выпуск емкостей 10 т (-4) и автомобильных цистерн. Что касается остальных наименований выпускаемой продукции, то здесь мы видим сокращение выпуска продукции по каждому виду более, чем на 50%. Среди данной группы изделий обращает на себя внимание выпуск деревянных окон, дверей и столов (соответственно- 13;- 57;- 32). Руководство предприятия такое положение дел объясняет тем, что в настоящее время повышенным спросом у населения и различных организаций и учреждений пользуются метало-пластиковые и другие окна и двери. Однако, следует отметить, что на ООО "Пирамида" имеются возможности для выпуска металлических дверей (которые также пользуются большим спросом у населения). Тем не менее здесь пока еще ни в организационном, ни в технологическом плане ничего не сделано для того, чтобы наладить выпуск этого вида продукции.