Стратегический анализ в ресторанно - гостиничном комплексе на основе франчайзинга

Оценка эффективности  увеличения числа российских клиентов может быть произведена на основании показателей за прошлые годы. Согласно данным за 2011 год ADR (средняя стоимость проданного номера в день), которая рассчитывается по формуле:

ADR = Occupancy (загрузка отеля) * RevPAR

(выручка на 1 номер в  день), в целом по отелю составила  10755,96 рублей, а аналогичный показатель  только по российскому сегменту  составил 14811,18 рублей, что выше среднего показателя на 4055,22 рубля и говорит за увеличение числа российских клиентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время продолжает существовать общепринятая точка зрения, согласно которой франчайзинг применим лишь к малому бизнесу, тогда как многие крупнейшие компании используют франчайзинг  не только в его общепринятом понимании, но и как «инструмент» для приватизации государственных предприятий, скупки контрольных пакетов акций и совершения других приобретений. Все это характеризует франчайзинг как гибкую систему, приобретающую многообразные специфические формы, которые можно адаптировать к конкретным условиям в различных сферах бизнеса, к различным товарам и услугам.

Наличие высокой гибкости, а также многочисленных альтернативных или псевдофраншизных предпринимательских договорных форм, делают необходимой насущностью методологическую идентификацию франчайзинга как отдельного, самостоятельного вида договорных отношений.

Понимание предмета франчайзинга, приводимое в  различных источниках, сильно варьируется  в зависимости от того, с каких  позиций оценивается франчайзинг: с позиции франчайзера или франчайзи, и в какой стране эта оценка происходит.

Определенную  сложность вызывает отделение франчайзинга от категорий новых по происхождению  торгово-распределительных договоров, явившихся результатом развития современного производства и рынков, создающих условия на определенной территории для создания сети, по многим позициям имеющей сходство с франчайзингом. Например, сбыт технически сложных  изделий, требующих индивидуальной предпродажной подготовки, последующего обслуживания, обучения пользователей, снабжения расходными материалами и т.д.

Перспективное развитие предприятия  обеспечивается путем стратегического  управления на основе стратегического  планирования. Основной задачей руководства  является разработка перспективной  стратегии развития предприятия, а затем постепенная реализация и корректировка выбранной стратегии посредством краткосрочного планирования и управления. Таким образом, стратегическое и краткосрочное планирование представляют единый динамический процесс. В рыночной экономике действия по управлению предприятием определяются, прежде всего, спросом на выпускаемую продукцию, поэтому в основе любого способа развития лежит определенная маркетинговая стратегия.

Нужно выработать стратегическую альтернативу концентрированного роста. В неё попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям компания попытается улучшить свой продукт или начнет производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то компания будет вести поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции  на рынке, при которой компания  делает все, чтобы с данным  продуктом на данном рынке  завоевать лучшие позиции. Этот  тип стратегии требует для  реализации больших маркетинговых  усилий. Возможны также попытки  осуществления, так называемой  горизонтальной интеграции, при  которой фирма пытается установить  контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка,  заключающаяся в поиске новых  рынков для уже производимого  продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи  роста за счет производства  нового продукта, который будет  реализовываться на уже освоенном  компанией рынке.

- сбытовая политика. Предприятие выбрало стратегию интенсивного распределения.

Доступность услуг не является фактором, сформированным за счет цены. Умело используя агрессивную систему рекламы (ролики, щиты, надписи) и обеспечивая близость к клиентам, организация может позволить себе устанавливать цену, которые будут выше, чем у конкурентов. Делая упор на качество, , компания проводит единую ценовую политику, приносящую ей стабильные прибыли.

Таким образом, ценовая стратегия  фирмы обеспечивает ей бесспорное лидерство  на рынке.

Другим эффективным, но таким  же стандартным методом стимулирования роста услуг, является обеспечение потребителям максимально возможной близостью, а значить доступностью.

На основании этого, можно  сказать, что организация «5 элементов» может воспользоваться стратегической альтернативой под названием концентрированный (интенсивный) рост. Она поможет компании повысить свои финансовые показатели, утвердится на рынке и завладеет ещё не изведанными рынками.

Библиографический список

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: «Питер», 2010.
2. Градов А.П./Под. ред. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие. – 4е. изд., перераб. – Спб.: Специальная Литература, 2009.
3. Горбылёва З.М. Экономика туризма. Практикум: Учебное пособие. – Мн.: БГЭУ, 2009.
4. Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров. – 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2011.
5. Друккер П. Практика менеджмента. Пер с англ. – М.: «Вильямс», 2010.
6. Друккер П. Управление в обществе будущего. – М.: «Вильямс» 2011.
7. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 2011.
8. Егерев И.А. Стоимость бизнеса: искусство управления. – М.: «Дело» 2008.
9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Аспект Пресс, 2011.
10. Котлер Ф. Маркетинг Гостеприимство Туризм. Пер. с англ. – М.:  Издательское объединение «Юнити», 2011.
11. Кобьелл К. Мотивация в стиле Экшн. – 2е изд. – М.: «Альпина бизнес букс», 2010.
12. Кобяк М.В., Скобкин С.С. Управление качеством в гостинице : учеб. пособие / - М.: Магистр, 2009.
13. Минцберг Г. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб: «Питер», 2009.
14. Лайко М.Ю., Скобкин С.С. Экономическая стратегия в управлении предприятиями индустрии гостеприимства и туризма. Вестник Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова № 5 (17), 2008.
15. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Корпоративное бизнес-планирование в гостиничной индустрии. – М.: «Интел универсал», 2010.
16. Оценка бизнеса/ Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: «Финансы и статистика», 2011.
17. Скобкин С.С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие /- М.: Магистр, 2008.
18. Скобкин С.С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма: учеб. пособие. – М.: Магистр, 2010.