Стратегический анализ в ресторанно - гостиничном комплексе на основе франчайзинга

Автор: Пользователь скрыл имя, 03 Марта 2013 в 07:55, курсовая работа

Описание работы

Целью данной курсовой работы является анализ общей ситуации в гостиничной отрасли Новосибирска и проведение стратегического анализа общей ситуации в гостинично-ресторанном комплексе «5 элементоа».
Данная цель решается с помощью следующих задач, которые заключаются в:
анализе гостиничной индустрии Новосибирска;
рассмотрении рода деятельности, миссии и целей ООО «5 элементов»;
рассмотрении и анализе стратегий, применяемых гостиницей «Волна» для достижения своих стратегических целей.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….. 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА….. 5
1.1. Сущность и функции стратегического менеджмента…………………….. 5
1.2. Процесс разработки стратегии организации на основе франчайзинга….. 14
1.3. Цель, задачи, информационная база стратегического анализа во франчайзинговых организациях………………………………………………… 20
2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В РЕСТОРАННО - ГОСТИНИЧНОМ КОМПЛЕКСЕ НА ОСНОВЕ ФРАНЧАЙЗИНГА …………………………………………………………………. 24
2.1. Общая характеристика ООО «5 элементов» ……………………………… 24
2.2. SWOT-анализ деятельности ООО «5 элементов» ………………………... 28
2.3. Стратегическая сегментация регионального рынка ……………………… 35
3. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ В РЕСТОРАННО - ГОСТИНИЧНОМ КОМПЛЕКСЕ НА ОСНОВЕ ФРАНЧАЙЗИНГА …………... 38
3.1. Разработка стратегии ООО «5 элементов»…………………….……. 38
3.2. Обоснование стратегии ООО «5 элементов» на базе стратегического анализа…………………………………………………………………………….. 40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………………... 44
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………………………………… 47
ПРИЛОЖЕНИЕ 1…………………………………………………………………… 49
ПРИЛОЖЕНИЕ 2…………………………………………………………………… 51
ПРИЛОЖЕНИЕ 3…………………………………………………………………… 53

Работа содержит 1 файл

Стратегический анализ в организациях на основе франчайзинга.docx

— 222.60 Кб (Скачать)

1) сильные:

  • ответственный и профессиональный коллектив;
  • адекватный уровень цен;
  • проверенный и сложившийся уровень менеджмента;
  • индивидуальный контакт с потребителями.

2) слабые:

  • имидж предприятия;
  • широта ассортимента услуг;
  • длительность процесса клиентского обслуживания;
  • низкая активность рекламной политики;

По итогам проведенного анализа  руководству организации «5 элементов» рекомендуется провести разработку пакета мероприятий, направленных на повышение сравнительной конкурентоспособности фирмы.

 

2.3 Стратегическая  сегментация регионального рынка

Главной целью предприятия  является, как известно, получение  прибыли и решение социальных проблем путем своевременной  и выгодной реализации изготовленного товара. Для ее достижения предприятию  приходится устанавливать и реализовывать  свои конкурентные преимущества, производить  конкурентоспособную продукцию  и определять свою нишу на рынке, конкретную группу потребителей. Работа по определению группы потребителей по целевым сегментам рынка, количества, цен и сроков поставки товаров и технологий удовлетворения потребностей называется сегментацией рынка.

Пока город не может  предложить иностранным гостям ни нормального  сервиса, ни адекватных цен на проживание. Норма для европейских стран  — 50 гостиничных мест на 1000 человек, в то время как обеспеченность Новосибирска — лишь 2,2 места на тысячу. По итогам 2007 г. в городе имеется 3037 гостиничных мест при официальной  численности населения 1,4 млн. человек. Большая часть из гостиниц построена  в советский период, устарела и  не поддается никакой классификации...

Индустрия гостеприимства в  Новосибирске — благодатный край для инвесторов: в условиях дефицита чуть ли не любой гостиничный проект будет успешным. Крупнейшие девелоперы и международные гостиничные  сети интересуются Новосибирском и  регулярно заявляют об амбициозных планах. Но большая часть из них так и остается нереализованной. Тот факт, что у гостиничного бизнеса в Новосибирске перспективы самые радужные, управляющий директор фонда London & Regional Properties (LRP) Дэвид Джеованис осознал уже в день своего приезда в Новосибирск: «В одной из ближайших к вокзалу гостиниц мне дали маленькую страшную комнату. Она стоила абсолютно безумных денег, если сравнивать с московскими ценами», — удивляется Джеованис.

Оптимальным вариантом является сотрудничество с международной  управляющей компанией еще на этапе проектирования отеля. Например, так поступила девелоперская  компания «Сибирские отели», заключив соглашение с Interstate Hotels & Resorts (владелец марки Marriott). Отель под брендом Marriott емкостью 120-150 номеров будет расположен на ул. Орджоникидзе, в самом центре города, рядом с Театром оперы и балета. Совладелец компании, предприниматель Александр Бойко, ориентируется на респектабельных постояльцев возраста от 45-50 лет, для которых важен комфорт и высокий уровень сервиса. Объем инвестиций в строительство — 500 млн. руб., ввод в эксплуатацию намечен на 2013 г.

В определенном смысле сегментация - стратегия, используемая продавцом  для концентрации и, следовательно, оптимизации использования своих  ресурсов на рынке. С другой стороны - это ряд процедур, используемых продавцами для сегментирования  рынка.

К настоящему времени в  экономической литературе достаточно четко обозначены понятия целевого рынка и целевого сегмента, выделение  которых и является основной целью  сегментации рынка.

Для оценки конкурентных позиций  на рынке необходимо рассмотреть те гостиницы, которые зарекомендовали себя у потребителей и находятся на рынке более 3 –х лет. Именно они составляют наиболее сильную конкуренцию.

В табл. 2.5 представлены данные о 3-х гостиницах одной звёздности.

Анализ предприятий показал, что гостиницы могут предоставлять  услуги гостеприимства, и оказывать  услуги общественного питания а также проводить ряд мероприятий на правленых на релаксацию и восстановление здоровья у гостей и клиентов гостиниц.

Таблица 2.5

Характеристики гостиниц.

Характеристика

«Золотой лев»

«Deluxe отель»

«5 элементов»

Звёздность

***

***

***

Количество номеров 

46

36

50

Стандартные одноместные  номера (тыс.руб.)

2900

1950

3500

Двухкомнатные номера (тыс.руб.)

-

-

4000

Студия (тыс.руб.)

-

2950

-

Люкс (тыс.руб.)

4400

4400

5500

Делюкс (тыс.руб.)

4600

-

-

Апартаменты (тыс.руб.)

-

6600

2-

Бар-ресторан(кол-во шт.)

1

1

4

Сауна(кол-во шт.)

3

1

1

Тренажёрный зал( кол-во шт.)

-

-

-

Бизнес центр, конференц-зал (кол-во шт.)

-

1

1


 

Исходя из данных таблицы, можно сказать, что предприятие  конкурентоспособно на сахалинском  рынке оказания гостиничных услуг, но для увеличения числа клиентской базы необходимо:

    1. проводить более агрессивную рекламную политику;
    2. осуществлять более глубокий анализ внешней среды;
    3. повысить уровень обслуживания клиентов;

 

3. РАЗРАБОТКА И  РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ В

РЕСТОРАННО - ГОСТИНИЧНОМ  КОМПЛЕКСЕ НА ОСНОВЕ ФРАНЧАЙЗИНГА

3.1 Разработка стратегии ООО «5 элементов»

Анализ, проведенный в  главе 2 настоящей работы, показал, что  наиболее приемлемой стратегией на данном этапе развития гостиницы является стратегия концентрической диверсификации, т.е. создание новых продуктов (услуг), совпадающих с основным профилем предприятия гостиничного бизнеса.

Данная стратегия реализуется  в условиях:

  • когда компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста, либо имеющей очень низкие темпы роста;
  • когда добавление новых, но, в то же время, профильных, продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции (услугу размещения);
  • когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким ценам.

Стратегия концентрической  диверсификации соответствует базовой  стратегии центрированной диверсификации, что подразумевает поиск и  использование дополнительных возможностей производства новых продуктов.  Гостиничный продукт можно определить как совокупность материальных, технических, человеческих, информационных, временных и других факторов деятельности гостиницы по предоставлению клиентам благ, обладающих определенными потребительскими свойствами и способными удовлетворить их потребности [16].

Современному менеджменту  гостеприимства известно два вида продуктовой  классификации:

1) структурная, или горизонтальная, классификация, в соответствии  с которой принято проводить  дифференциацию гостиничных продуктов  на основные, сопутствующие и дополнительные;

2) уровневая, или вертикальная, классификация по уровням одного  конкретного продукта – продукт  по замыслу, продукт в реальном  исполнении и продукт с подкреплением. 

Так, в соответствии с  первой классификацией, большинству  гостиничных предприятий к основному  гостиничному продукту следует относить предоставление гостю жилой площади (гостиничного номера) на определенный период времени. Это фактически то, ради чего люди приезжают в гостиницу, то, что они покупают на самом  деле, – ночлег. С другой стороны, известны примеры, когда размещение не является основным продуктом.

С точки зрения управления основной продукт – это центр  и причина существования всего  бизнеса, он же, как правило, является главным источником прибыли для  гостиницы. Реализация основного продукта – необходимое, но недостаточное  условие успешной работы отеля.

Для наиболее эффективного продвижения основного продукта на рынок вводятся так называемые сопутствующие продукты, которые  способствуют процессу использования  основного и позволяют существенно  увеличивать прибыль гостиницы. К ним, например, могут относиться услуги по оформлению виз, организации специального медицинского обслуживания, предоставлению телефонной связи в номерах, транспортные услуги, услуги ресторанов и баров гостиницы, услуги прачечной и химчистки и т. д. Ассортимент продуктов этого уровня может меняться в зависимости от категории, типа, специализации, размера гостиничного предприятия, а также некоторых других факторов.

Разработка конкретного  набора сопутствующих услуг производится с ориентацией на определенный сегмент  туристического рынка. Если сопутствующие  продукты существуют как логичное, а иногда необходимое продолжение  основного продукта, то дополнительные продукты повышают привлекательность  основного продукта и придают  ему дополнительную выгоду в глазах потребителя. Дополнительные продукты помогают позиционировать данный продукт и помогают отличить от конкурирующих с ним.

К дополнительным продуктам  можно отнести, например, услуги бизнес-центра, банкетной службы, оздоровительного центра, продажу авиабилетов, билетов в театр, организацию экскурсионного обслуживания и т. д. На современном этапе развития гостиничного бизнеса именно дополнительные продукты становятся основным инструментом ведения конкурентной борьбы между гостиницами равной классности и с одинаковыми стандартами обслуживания [17].

Таким образом, в гостинице  необходимо ввести дополнительные услуги в рамках стратегии концентрической  диверсификации.

 

 

3.2. Обоснование стратегии ООО «5 элементов»  на базе стратегического анализа

Рассмотрим эффективность  изменения цен на номера гостиницы  «5 элементов».

На основании данных из таблицы 3.1 новая средняя цена за номер составляет 11951 рубль. На рисунке 6 изображена сравнительная характеристика цен в «5 элементов» (старая и новая цены) и в гостинице сети «Золотой лев» (цена в высокий, средний и низкий сезон).

 

Рисунок 6. Сравнительная характеристика цен (в рублях)

 

Согласно графику новые  цены «5 элементов» являются более конкурентоспособными. Они все еще остаются выше цен гостиниц-конкурентов, но такая разница в цене допустима, исходя из того, что гостиница «Золотой лев» является гостиницей 3 звезд и предоставляет больший спектр услуг своим клиентам, чем гостиница сети «5 элементов». В то же время, новая цена более привлекательна для гостей, и благодаря ней можно ожидать увеличение числа клиентов.

Расходы на пакеты услуг, разработанных  с целью повышения загрузки отеля  в выходные дни и низкий сезон, могут быть рассчитаны по аналогии с расходами на пакет услуг, разработанный  специально для музеев, сотрудничающих с гостиницей.

Что касается снижения цен  для членов семей бизнесменов  на выходные дни на 20-25%, то, учитывая среднюю цену за одноместный номер  в выходные дни 15500 рублей без учета  НДС, новая цена составит 11662,5 – 12400 рублей. Это означает снижение цены с ценового кода BAR05 до кода BAR06, что является незначительным изменением, поскольку гости, решившиеся воспользоваться данной услугой будут составлять не более 5-7% всех индивидуальных гостей отеля в выходные дни.

Бонусные программы для  туристских компаний, призванные стимулировать  их сотрудников к продлению пребывания гостей в отеле, приведут к небольшому падению договорных цен по результатам  подсчетов бонусов. Тем не менее это падение будет скомпенсировано количеством ночей, которые гости будут проводить в отеле.

Рассмотрим усредненную  ситуацию: компания в 2012 году обеспечила гостинице 100 ночевок в год, 60 в высокий сезон, 10 в средний и 30 в низкий по ценам 15950 рублей/ночь, 11150 рублей/ночь и 8500 рублей/ночь соответственно (средние цены за номер для туркомпаний в разные сезоны). Таким образом, доход составил:

Доход в высокий сезон = 60*15950 = 957000 рублей

Доход в средний сезон = 10*11150 = 111500 рублей

Доход в низкий сезон = 30*8500 = 255000 рублей

Общий доход = 957000 + 111500 + 255000 = 1323500 рублей

Из 100 ночевок 20 (все в низкий сезон, таковы условия программы) были получены в результате бонусной программы. Таким образом, если бы программы  не было, то доход от компании в 2011 году был бы меньше на 20*8500 = 170000 рублей и  составили бы 1153500 рублей.

Если по результатам бонусной программы цены для данной туристской компании будут снижены на 5%, то они  составят: 15152,5 рублей в высокий сезон, 10592,5 в средний сезон и 8075 рублей в низкий сезон. Тогда доходы в 2012 году будут следующие:

Доход в высокий сезон = 60*15152,5 = 909150 рублей

Доход в средний сезон = 10*10592,5 = 105925 рублей

Доход в низкий сезон = 30*8075= 242250 рублей

Общий доход = 909150 + 105925 + 242250 = 1257325 рублей

В этом случае общие доходы снизятся на 66175 рублей.

Если бы программы не было, то доходы в 2012 году сохранились бы на уровне 1153500 рублей.

Таким образом, за 2 года при  отсутствии программы доход бы составил 1153500 + 1153500 = 2307000 рублей. А при ее наличии: 1323500 + 1257325 = 2580825 рублей. Таким образом, при внедрении бонусной программы  компания получит на 2580825 – 2307000 = 273825 рублей. Такие показатели, безусловно, говорят об эффективности данной программы.

Информация о работе Стратегический анализ в ресторанно - гостиничном комплексе на основе франчайзинга