Стратегический анализ в ресторанно - гостиничном комплексе на основе франчайзинга

Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его  в тормоз развития и т.д. Переменные, которые характеризуют стратегию  и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределенности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные варианты стратегии  предприятия, как правило, не исключают  друг друга и могут по-разному  комбинироваться.

То есть, на этапе разработки и выбора стратегии компания должна оценить перспективы своего развития на всех отобранных рынках с точки  зрения того, каких они требуют  затрат ресурсов, насколько соответствуют  существующим стратегиям фирмы, позволяют  ли в полной мере использовать имеющийся  потенциал и накопленный опыт, требуют ли изменений функциональных и управленческих возможностей организации.

Работая над выбором альтернативных стратегических решений, следует учитывать  тот факт, что может не хватить  ресурсов (в том числе и ресурсов времени) для проработки всех возможных  вариантов. Кроме того, детальный  расчет нескольких стратегических альтернатив  может быть неэффективным, если необходимо выбрать только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их общей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе, возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т.д. Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.

К вопросам стратегического  управления франчайзинговыми системами относятся:

1. Технология создания  франчайзинговой системы.

2. Разработка комплекса  мер, направленных на преодоление  центробежных тенденций и обеспечивающих  долговременную устойчивость сети.

3. Разработка стратегии  непрерывного роста системы.

В вопросах стратегического  управления франчайзинговыми сетями критически важную роль играют: форма собственности франчайзинговых предприятий; механизмы контроля франчайзи, обеспечивающие его действия в интересах сети; правильные сроки франшизного соглашения, а также его возможное обновление; стратегия рекламной компании.

1.3. Цель, задачи, информационная база стратегического анализа во франчайзинговых организациях.

Существуют различные  точки зрения на основную цель, которую  преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды  носят смежный характер, и различаются  они между собой лишь определенным акцентированием тех или иных областей. Наиболее обще можно констатировать, что основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии, т.е. поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, выступает в качестве фундаментальной установки стратегического анализа.

Стратегия предприятия состоит  из следующих взаимосвязанных задач: 
1. Определение сферы деятельности предприятия и формирование стратегических направлений. 
2. Постановка стратегических целей и задач для их достижения. 
3. Формирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства. 
4. Реализация стратегического плана. 
5. Оценка результатов деятельности.

 Анализ затрагивает  наиболее показательные стороны  жизнедеятельности компании.

Информационная база стратегического  анализа - это постоянно действующая  система взаимосвязей специалистов, оборудования и концептуальных моделей, предназначенных для сбора, классификации, анализа и оценки информации, необходимой  для стратегического управления. Источником такой информации является среда. По степени связи элементов  среды со стратегическим управлением  предприятия различают следующие  его составляющие:

• макроокружения; 
• непосредственное окружение; 
• внутренняя среда.

Стратегический анализ макросреды включает изучение экономики государства, правового регулирования, политических процессов, природных условий и ресурсов, социальных аспектов в стратегию развития предприятия. Эти элементы макроокружения не имеют прямой связи с предприятием, но влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. 
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы и другие. Оно охватывает тех участников рынка, с которыми предприятие имеет прямые отношения или которые непосредственно влияют на его деятельность.

Стратегический анализ внутренней среды выявляет возможности и  потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутреннюю среду включает следующие  элементы предприятия: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная  структура. 
Макроокружения и непосредственное окружение вместе составляют внешнюю среду.

Таким образом, объекты стратегического  анализа размещаются в трех частях среды: макроокружения, непосредственного  окружения и внутри предприятия. Они имеют разное влияние на стратегию деятельности предприятия. 
Эффективность стратегического анализа зависит от количества и качества элементов, составляющих его информационную базу. Это означает, что специалисты-аналитики до анализа стратегии предприятия должны определить границы анализа среды.

Информационную базу составляют данные официальной статистической отчетности, отраслевых периодических  журналов, статистические данные о  деятельности гостиничных сетей. При составлении отчетов, позволяющих контролировать стратегический процесс, следует придерживаться следующих общепринятых правил:• информация и система отчетности должны содержать данные не более, чем это необходимо для выяснения надежной картины настоящего времени. Среди собранных данных выделяют важные переменные и факторы, имеющие существенное значение для развития предприятия;• информация должна быть необходимой и достаточной для принятия своевременных управленческих решений; 
• статистические отчеты должны отражать отклонения от плановых показателей, чтобы привлечь внимание менеджеров и руководства до выяснения причин отклонений от поставленных задач развития предприятия; 
• отчеты и статистические данные должны быть своевременными и предоставлять возможность оперативно корректировать деятельность предприятия.

Отчетная и другая информация дает исполнителям стратегии оценить  показатели и обеспечить условия  для внедрения новых разработок и действий, которые будут способствовать улучшению выполнения или конкретизации  стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методические основы стратегического анализа в ресторанно - гостиничном комплексе на основе франчайзинга

2.1. Общая характеристика  организаций на основе франчайзинга

Ресторанно-гостиничный  комплекс  «5 элементов» входит в  международную гостиничною сеть Golden Tulip Hospitality Group . Работает в 3х звездочном сегменте. Это команда профессионалов в сфере гостеприимства и управления гостиничными объектами. Компания с активной жизненной позицией, которая имеет намерение и будет стремиться изменить представление россиян о гостеприимстве, как индустрии. Совокупный опыт успешной работы сотрудников – более 50 лет – позволяет предлагать лучшие проверенные решения в интересах клиентов для достижения поставленных целей

Основная цель, в том что опыт и преимущества международного франчайзинга сделают комплекс привлекательным для инвесторов, любимым – для гостей и лучшим – для сотрудников.

Миссия компании: достигнуть высокой рентабельности, всегда превосходить ожидания гостей и стать лучшим комплексом в своем сегменте.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. В настоящее время  на рынке услуг организационно-правовая форма предприятия типа общества с ограниченной ответственностью является наиболее распространенной.

Целью создания организации является оказание услуг ресторанно -гостиничного комплекса и получение прибыли. Основными видами деятельности ООО «5 элементов» являются:

• оказание услуг гостиничного комплекса по временному проживанию;
• оказание проживающим в гостиничном комплексе услуг банно-прачечного хозяйства;
• предоставление услуг питания.

Комплекс «5 элементов» предоставляет клиентам услуги: услуги размещения, обеспечение клиентов питанием, услуги пункта обмена валюты, заказ авиа и железнодорожных билетов, услуги охраняемой автостоянки, вызов такси, услуги прачечной и т.д.

В настоящее  время в комплекс имеется 79 номеров различных категорий. Общее количество мест составляет 111. Оказываются услуги размещения различных ценовых категорий. Стоимость номеров варьируется от 1950 до 7500 руб. за сутки. Средняя стоимость номера составляет около 2500 - 5000 руб. за сутки. На стоимость номера оказывают влияние следующие факторы: категория предоставляемого номера; месторасположение номера. Существует также система скидок в зависимости от количества гостей в группе. В стоимость проживания включен завтрак в ресторане на первом этаже гостиницы.

Основные  показатели финансово-экономической  деятельности приведены в табл. 1.

Таблица 1

Показатели  финансово-экономической деятельности

  ООО «5 элементов» за 2011 -2012 год.

Наименование показателей	2011 г.	2012 г.	Отклонение
			абс.	отн.
1. Доходы от предоставляемых  услуг, тыс. руб.:	26150	28430	2280	108,72
1.1. Выручка от продажи  номеров/путевок	17820	19670	1850	110,38
1.2. Выручка от дополнительных  платных услуг, не входящих  в стоимость проживания	4590	4810	220	104,79
1.3. Доходы от общественного  питания	3740	3950	210	105,61
2. Расходы, тыс. руб.:	22460	24420	1960	108,73

 

Окончание табл. 1

2.1. Расходы, связанные  с производством и реализацией  продукции	21140	22980	1840	108,70
2.2. Прочие расходы	1320	1440	120	109,09
3. Валовая прибыль, тыс.  руб.	3690	4010	320	108,67
4. Коммерческие, управленческие, операционные и внереализационные  расходы, тыс. руб.	1930	2060	130	106,74
5. Операционные и внереализационные  доходы, тыс. руб.	470	640	170	136,17
6. Прибыль до налогообложения,  тыс. руб.	2230	2590	360	116,14
7. Налог на прибыль,  тыс. руб.	535	622	87	116,26
8. Чистая прибыль, тыс.  руб.	1695	1968	273	116,11
9. Число работников, чел.	64	64	0	100,00
10. Общая величина активов,  тыс. руб.	330700	340200	9500	102,87
11. Стоимость основных  средств, тыс. руб.	290500	295400	4900	101,69
12. Годовой фонд оплаты  труда, тыс. руб.	18340	18760	420	102,29
13. Рентабельность продаж, %	6,48	6,92	0,44
14. Рентабельность совокупных  активов, %	0,51	0,58	0,07
15. Рентабельность основной  деятельности, %	7,55	8,06	0,51
16. Затраты на 1 рубль реализованной  продукции/услуги	0,86	0,86	0
17. Производительность труда	408,59	444,22	35,63	108,72
18. Средняя годовая заработная  плата, тыс. руб.	287	293	6	102,09
19. Фондоотдача	0,09	0,10	0,01	111,11
20. Фондовооруженность	4539,06	4615,63	76,57	101,69