Стратегический анализ в ресторанно - гостиничном комплексе на основе франчайзинга

При стратегическом управлении процесс реализации оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более повышает значимость фазы выполнения. Поэтому организация  в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если даже у нее создана очень хорошая подсистема стратегического планирования, но нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы реализации стратегии и ее контроля.

Таким образом, в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и управленческого искусства высшего руководства, способного вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

Объект стратегического менеджмента — это участник экономических отношений, на которого направлен данный вид управленческой деятельности. Выделяют три группы объектов стратегического менеджмента:

− организации;

− структурные подразделения (стратегические хозяйственные подразделения);

− функциональные зоны организации.

Организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая собой совокупность структурных подразделений.

Структурное подразделение  — это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется руководителем, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность структурного подразделения.

Функциональная  зона организации — это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных стратегических хозяйственных подразделений, так и организации в целом.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих  организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под  воздействием неконтролируемых внешних  факторов.

Принципы стратегического  менеджмента — основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов к управлению, науки о человеческом поведении. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и совершенная структура организации не имеют никакого смысла без желания исполнителей выполнять свои обязанности. Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Создание внутреннего побуждения к действиям — это результат взаимосвязи целой совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить их потребности и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала организации, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Функция управления — это относительно самостоятельный, специализированный, обособленный вид управленческой деятельности. Для эффективного управления все функции должны образовывать единый комплекс, охватывающий весь спектр направлений деятельности организации.

 

Планирование как основная функция стратегического менеджмента представляет собой один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей. Планирование включает разработку и реализацию средств воздействия на работников: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.

Планирование в организации  представляет собой непрерывный  процесс, так как многие организации  заново определяют или меняют свои цели, когда первоначальные цели практически  реализованы. Также организация  находится в постоянной динамике, поэтому планы регулярно пересматриваются в соответствии изменениями, произошедшими  во внутренней или окружающей среде.

Организация как функция стратегического менеджмента представляет собой вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей.

Организовать — значит создать некую структуру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов.

Мотивация как функция стратегического менеджмента заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий. Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.

Контроль как функция стратегического менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные со сбором информации о состоянии и функционировании объекта стратегического управления, изучением информации о процессах и результатах деятельности, работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов использовании средств и методов управления.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента  с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической  деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления в соответствии с объективным характером воспроизводственных  процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.

Для осуществления каждой из функций требуется принятие решений  и наличие коммуникаций, то есть обмена информацией. Эффективность  каждого решения зависит от качества информации, поступающей по средствам  коммуникации. Вследствие того, что  принятие решений и коммуникации пронизывают все четыре функции  стратегического менеджмента, обеспечивая  взаимозависимость, их часто называют связующими процессами.

 

1.2 Процесс разработки стратегии организации на основе  франчайзинга

Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация. Однако очень часто от выбора того, как идти к цели, зависит то, удастся  ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение  по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение  по целям. После того как стратегические цели предприятия или организации сформулированы, определяются пути их достижения, т. е. разрабатывается стратегия.

В общем виде процесс разработки стратегии организации состоит  из ряда последовательных этапов (рис. 3).

 

Рис. 3 Этапы процесса разработки и реализации стратегии организации.

Процесс разработки стратегии (рис. 4) входит в процесс стратегического менеджмента, предоставленный на рисунке 3 и включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также наличные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базируется на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

 

Рис. 4 Схема процесса разработки стратегии организации

Как видно из рисунка 4 первый этап разработки стратегии фирмы – это целеполагание. Это важнейший, достаточно сложный этап стратегического менеджмента, и от того, насколько качественно он выполнен, зависит вся дальнейшая деятельность фирмы в конкурентной борьбе за потребительский спрос.

 Целепологание подразумевает под собой формирование миссии предприятия и определение его целей. В научной и периодической литературе можно найти десятки определений миссии, анализ которых позволяет выявить основное ролевое значение миссии для производственного предприятия.

Так, миссия – «это вдохновляющее  и впечатляющее представление о  будущей роли и основных задачах  организации, существенно выходящее  за рамки ее современной деловой  среды и конкурентной позиции». В  данном определении выделяется важнейшее  функциональное значение миссии - разъяснение  роли и предназначения деятельности компании перед обществом и ее сотрудниками.

С другой стороны, миссия координирует деятельность элементов организации. Так, например, Виханский О.С. отмечает, что миссия – это "клей" организации, который не позволяет ей распасться по мере роста, децентрализации, диверсификации.В свою очередь, Петров В.А. определяет миссию как «исходную точку, от которой начинается "танец" целей и стратегий организации», показывая тем самым основополагающую роль миссии в процессе целеполагания предприятия.

Кроме того, миссия является «фундаментом корпоративной культуры фирмы». При этом с позиции разработки формулировки миссии организации выделяют три формы ее представления: в форме лозунга, абзаца и документа.

 На втором этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микро среда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными стратегическими зонами хозяйствования.

От степени проработки данного этапа во многом зависит  эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной  стратегии в определенном случае заключается в совмещении трех окружностей (рис. 5) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.

 

Рис. 5 Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

 

На третьем этапе разработки стратегии разрабатываются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.п.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис.5). Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Следующий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.