Стратегический анализ ООО "Тренд"

6. Управление персоналом: Повысить уровень оплаты труда  до уровня среднего по стране;

7. Менеджмент: Совершенствовать  методы управления.

Определившись с долгосрочными  целями, необходимо установить конкретные цели для каждого подразделения:

1. Маркетинг: Расширить  число потребителей на 10% к концу следующего года;

2. Финансовый отдел: Увеличить рентабельность с10% до12% к концу года;

3. Отдел кадров: Подобрать  квалифицированных рабочих на  вновь создающиеся места. Пересмотреть  и увеличить оклады персонала;

4. Экспериментальный  участок: перенести экспериментальный отдел из головного офиса на территорию фабрики;

5. Закройный цех: Повысить  качество кроя изделий. Добиться  экономии ткани при раскрое;

6. Швейный цех: Повысить  производительность труда. Повысить  качество выпускаемых изделий.

7. Механический участок:  Усовершенствовать оборудование с помощью малых приспособлений, с целью экономии времени при пошиве и улучшения качества изделий. Установить 10 новых единиц оборудования.

Выбор и оценка стратегии организации. Определившись с миссией и целями организации, учитывая сильные и слабые стороны предприятия, а также влияние угроз и возможностей со стороны внешней среды на организацию, необходимо разработать альтернативные стратегии управления предприятием на корпоративном уровне и на уровне функциональных подразделений.

Выбор стратегии  фирмы. Выделяют четыре базовые стратегии:

Ограниченный рост.

Рост.

Сокращение.

Сочетание.

Состояние отрасли. В  отрасли швейной промышленности наблюдается, хоть и незначительный, подъем. Направление на производство модной повседневной одежды можно считать правильным, так как на нее есть спрос.

Предприятие можно оценить  как конкурентоспособное в своей  отрасли, так как есть необходимый  технологический опыт, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры.

Из ряда эталонных  стратегий для предприятия более  всего подойдет стратегия концентрированного роста, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации новых видов изделий, а также улучшения своего положения на рынке.

На основе поставленных целей и имеющихся возможностей внешней среды можно сформулировать общую стратегию фирмы:

Повысить конкурентные преимущества, путем развития производства, улучшения качества продукта и внедрения  на новые сегменты рынка.

3.2. Доводка стратегии с использованием портфельного анализа.

Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии  до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы могут быть  самые разнообразные. Одним из важнейших инструментов стратегического менеджмента, применяемых на практике, является портфельный анализ, с помощью которого руководство организации оценивает свой хозяйственный портфель и разрабатывает стратегические решения по улучшению его структуры. 

1. Определим количество бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии.   В ООО «Тренд» можно выделить два основных бизнес-направления: производство  и продажа одежды.
2. Матрица БКГ. В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы (рис. 1) для ООО «Тренд» построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного товара меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста товара в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

 

Рис. 2. Матрица «Рост — доля рынка»

 

 Нанесенные на матрицу  кружки показывают положение  товара на осях рост — доля  рынка. Диаметр круга пропорционален  объему продаж данного товара. Квадранты матрицы отражают различные  ситуации с движением денег.  Применяется следующая их классификация:

• вопросительный знак —  высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие  вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

• звезда — высокий  темп роста, высокая доля рынка. Продукт  может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;

• дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт  дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

• собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует  большого внимания и усилий со стороны  руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

 Проведя с помощью  матрицы «Рост — доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.

Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется  в практике стратегического управления.

Еще одной широко известной  матрицей анализа портфеля продукции  является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией Mc Kinsey. Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы, для ООО «Тренд» строится более сложно.

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис. 2).

Рис. 2. Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»

 По отношению к тем СЕБ (товарам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат  «Средний бизнес» не дает возможности  однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение  может быть принято только по результатам  анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.

Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует  сделать вывод, что она находится  в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

Матрица Mc Kinsey дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».

ООО «Тренд» на рынке уже10 лет. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером среди производителей одежды стиля «новый гламур».

Сбыт. В настоящий момент в рассматриваемой отрасли не мало предприятий, которые могли бы сравниться с масштабами и охвату деятельности. Таким образом, по отношению к главным конкурентам доля рынка ООО «Тренд» составляет 1,3 , т.е. в матрице компания будет занимать крайнее левое положение.

Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет около 10%

По бизнесу продажа ООО «Тренд» занимает позицию «звезда».

В связи с этим, у  компании существуют следующие альтернативные пути выбора соответствующей стратегии:

- принять оборонную  стратегию – защитить имеющуюся  долю рынка;

- произвести повторные  инвестиции доходов в виде  модернизации сбытовых услуг;

- завоевать большую  долю новых потребителей.

В настоящий момент компания находится на подъёме. Лидирующее положение на рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, возможность осуществлять производство и продажу брендовой одежды, потребность в которых увеличивается, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию концентрированного роста, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ООО «Тренд», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке региона.

Производство. По данному бизнесу ООО «Тренд» занимает около 5% рынка. Если данное направление бизнеса рассматривать обособленно, то предприятие занимает довольно низкую позицию.

Однако при определении  конкурентов внимание стоит уделять компаниям, так же как и ООО «Тренд» специализирующимся на производстве и продаже своей продукции. Среди таких предприятий ООО «Тренд» организация с сильной конкурентной позицией. Компанией накоплен уникальный опыт в производстве эксклюзивных линий одежды.

По отношению к главным  конкурентам доля ООО «Тренд» составляет 1,17. Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет 10%.

В отношении этого  бизнеса предприятию рекомендуется  принять оборонную стратегию  – защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации производства (повышение качества выпускаемой продукции, сокращение сроков выполнения технологической операции, увеличение ассортимента продукции).

Несмотря на то, что  оба основных бизнеса компании находятся  в позиции звёзд, условия внешней и внутренней среды подсказывают, что со временем произойдёт их логичное перемещение в позицию «дойных коров». Поэтому предприятию уже сейчас стоит искать пути удержания существующих бизнесов как «звёзд», а также заняться поиском новых перспективных направлений хозяйствования.

В качестве подобных перспектив можно рассматривать разработку и внедрение в производство новой  продукции для введения нового модельного ряда, как для предприятий, так  и для населения, развитие производства и обслуживания корпоративных и сетевых клиентов, открытие новых специализаций деятельности предприятия в области высоких технологий.

Определим частные стратегии  по отдельным функциональным зонам.

 

Таблица 22.Функциональные стратегии  ООО «Тренд».

Маркетинговая стратегия Привлечение новых партнеров и поставщиков. Расширение рынка сбыта товаров. Проведение рекламных компаний. Проведение мероприятий по проведению  рекламной компании. Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и продвижение ее на рынок. Создание новых концептуальных магазинов в других городах. Качественное выполнение заказов потребителей Интернет-магазина. Производственная  стратегия. Снизить  издержки производства путем внедрения инновационных технологий. Оптимизация производственных мощностей. Развитие системы энергообеспечения. Стратегия управления персоналом. Повышение подготовки руководящих кадров. Совершенствование систему мотивации труда рабочих. Внедрение систему обучения кадров. Создание новых рабочих мест. Проведение оценки профессионального потенциала кадров. Финансовая  стратегия. Рациональное использование финансовых ресурсов. Привлечение новых инвестиций.