Стратегический анализ металлургической промышленности

 

     Сделаем выводы из проделанного анализа и найдем пути решения проблем, стоящих перед предприятием, с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Для этого составим матрицу SWOT – анализа (таблица 2.7).

       Таблица 2.7.- Матрица SWOT для ОАО «ММК» 

 

       На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы).

       Поле «СИВ» - следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле «СЛВ» - стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Поле «СИУ» - стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Поле «СЛУ» - организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

       Рассмотрим  все предполагаемые реакции предприятия  на действия внешней среды:

• Вложение финансовых ресурсов в повышение качества имеющейся продукции и разработка новой. Развитие групп товаров (диверсификация) не относящихся к металлургическому производству.

       Предприятие должно следить за возникновением и  изменением потребностей потребителей и на основании этих данных корректировать свою стратегию. Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путем создания новых растущих сегментов или путем завоевания большего доверия у покупателей. Удачное новшество открывает путь для неценовой конкуренции.

• Привлечение и удержание новых клиентов за счет репутации и положения на рынке. Закрепление положительной репутации о предприятии у зарубежных клиентов.

       Стратегия предприятия должна быть направлена не только на привлечение новых потребителей, но и на удержание старых. Привлечению новых клиентов может способствовать удачное сочетание цены на товар и его качества, сервис и гарантии. Большую роль также играет имидж фирмы и реклама. Удержание существующих потребителей в основном зависит от ценовой политики и сложившегося мнения о предприятии у клиентов.

• Пользуясь увеличением спроса на продукцию и расширением рынков сбыта повысить процент использования производственных мощностей. За счет увеличения прибыли от продаж производить замену и обновление оборудования, а также внедрять энергосберегающие технологии. Использование стратегии снижения издержек производства.

       Чтобы сохранить конкурентные позиции  предприятие должно обращать внимание на рентабельность производства. Необходимо вовремя проводить амортизацию основных средств. Ужесточающаяся конкуренция вынуждает предприятие сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности: предприятие может добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, может ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и проводить реорганизацию внутрифирменного управления.

• За счет накопленного опыта поддерживать конкурентоспособность в условиях инфляции и высоких налогов. Используя стабильное положение на рынке, репутацию, географическое положение, выделяя средства на рекламу, предприятие снижает влияние на него новых конкурентов.

       В случае наступления негативных прогнозируемых событий предприятие должно постараться  удержать свою долю рынка и объем  прибыли.

       Корпоративная культура может стать фактором, оказывающим  значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение стратегии. Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам, оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все это также необходимо для успеха, но основным фактором успешной деятельности предприятия является приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры. Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутрифирменной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой компании, побуждающая служащих реализовать весь потенциал, способна намного увеличить эффективность реализации данной стратегии. Хороших результатов компания достигает в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами. Поэтому необходимо корректировать корпоративную культуру в зависимости от стратегии предприятия.

       Рассмотренные стратегии должны применяться в  совокупности. Потому, что для сохранения конкурентных преимуществ необходимо усовершенствовать и развивать управление предприятием не только относительно внутренних факторов, но и внешних. 

4. GAP-анализ ОАО «ММК»

     Для установления правильного решения  проблем в соответствии с целями предприятия проведем GAP-анализ, который можно увидеть в таблице 2.8.

      Таблица 2.8. – GAP-анализ ОАО «ММК»

 

      Таким образом, для преодоления разрывов и достижения целей компании нужно реализовать ряд мероприятий, которые представлены в таблице. 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В данной курсовой работе был проведен стратегический анализ ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» с использованием различных методов. Рассматриваемое предприятие находится в городе Магнитогорске. Город расположен на юге Челябинской области, на восточном склоне Южного Урала, по обоим берегам реки Урал (правый берег в Европе, левый – в Азии).

     Анализ  был проведен от общего к частному, т.е. мы перешли от анализа отрасли к анализу компании.

     В первой главе была проанализирована отрасль металлургической промышленности. Факторами внешней среды, оказывающими наибольшее влияние на металлургическую промышленность, являются: технология, поставщики, потребители и конкуренты.

     Для анализа конкуренции была использована модель пяти сил Портера. Для металлургической промышленности характерна олигополия, где представлены разные металлургические группы: группа «Евраз», НЛМК, Трубная металлургическая компания (ТМК), УГМК (Уральская горно-металлургическая компания), группа Челябинского трубопрокатного завода (ЧТПЗ), «Русал», группа «Российских технологий» (в лице ВСМПО – Верхне-Салдинского металлургического производственного объединения), «Кузбассразрезуголь», СУЭК, «Северсталь» Магнитогорский металлургический комбинат (ММК), «Мечел» и др.

     В целом металлургическая промышленность находится на стадии зрелости (рассматриваемая компания соответствует этой стадии жизненного цикла). В отрасли применяется достаточно инноваций.

     В качестве компании металлургической промышленности был выбран Магнитогорский металлургический комбинат. ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» является крупнейшим предприятием черной металлургии России. ММК производит пятую часть всей металлопродукции, реализуемой на внутреннем рынке страны, и входит в число ведущих сталелитейных компаний мира. Его динамичному развитию способствуют модернизация производства, внедрение передовых технологий, претворение в жизнь перспективных инвестиционных проектов и интеграция в мировую экономику.

     Тем не менее, у ОАО «ММК» имеется ряд слабых сторон, которые были выявлены и проанализированы в SWOT-анализе. С помощью этого метода были сформулированы также основные угрозы и возможности во внешней среде.

     С помощью стрелы целеполагания и GAP-анализа были определены разрывы между существующим и желаемым состоянием компании, также были предложены возможные пути устранения слабых сторон компании, защиты от угроз внешней среды и достижения целей предприятия:

1. Модернизация производства и обновление технологии;
2. Догрузка излишнего оборудования;
3. Сокращение количества потребления газа, электроэнергии и воды.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

     

1. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление. 7 издание. – СПб.: «Питер», 2007.
2. Виханский, О. С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2006. – 293 с.
3. Грант, Р. М. Современный стратегический анализ. 5–е изд. / Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с: ил. – (Серия «Классика МВД»).
4. Гурков, И.Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ТЕИС, 2004. – 239 с.
5. Дойль, П., Штерн, Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии. 4–е издание. – СПб.: «Питер», 2007.
6. Маркова, В.Д., Кузнецова, С.А. Стратегический менеджмент. – М, 2003.
7. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 издание. – М: Альпина, 2007.
8. Томпсон, А. А., Стрикленд, А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – Москва: Издательский дом “Вильямс”, 2002.
9. Тренев, Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: «Издательство ПРИОР», 2002. – 288 с.
10. Учитель, Ю.Г., Учитель, М.Ю. SWOT–анализ и синтез – основа формирования стратегии организации. Изд. 2–е, сущ. перераб. и доп. – М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2010.–328 с.
11. Фаэй, Л., Рэнделл, Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту. – Москва: изд–во Альпина, 2002.
12. Годовой отчет ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» за 2007-2010 гг.
13. http://ru.wikipedia.org
14. www. mmk.ru