Стратегический анализ металлургической промышленности

     Величина  резервного капитала также соответствует  законодательно установленному нормативу (5% от величины уставного капитала).

     Положительную динамику имеет показатель производительности труда (за исключением 2010 г.). Это объясняется существенным ростом объема продаж за 2007-2009 гг. при некотором сокращении среднесписочной численности работников. Падение выручки в 2010 г. отрицательно отразилось на данном показателе, поскольку темпы снижения выручки оказались выше, чем темпы снижения среднесписочной численности за 2010г.

     Среднемесячная  заработная плата имеет тенденцию  к росту, а темп ее роста превосходит  темп роста производительности труда, что говорит о существенности социальной политики на предприятии (к тому же среднемесячная заработная плата по ОАО «ММК» превосходит среднюю заработную  плату по г. Магнитогорску на 21%).

     В целом стоит отметить, что показатели предприятия ОАО «ММК» с учетом кризиса находятся на очень высоком  уровне. У предприятия есть существенный задел финансовой устойчивости, его деятельность является прибыльной (что является достаточно необычным явлением в условиях данного кризиса). Однако имеются и недостатки, главный из которых – проблемы в управлении прочей (не основной)  деятельностью, которая в исследуемый период оказывала значительное (обычно негативное) воздействие на чистую прибыль комбината. Следовательно, для повышения эффективности деятельности и повышения точности прогнозирования конечного финансового результата необходимо уделить особое внимание данной проблеме.

     5. Персонал

     У анализируемого предприятия обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется  данными, приведенными в аналитической таблице 2.3. Из приведенной таблицы можно сделать следующие выводы: численность персонала в 2010 году резко увеличилась (рост численность персонала предприятия вызван созданием новых структурных подразделений).

     Качественный  состав рабочих, руководителей, специалистов и служащих (РСС) комбината по годам в удельном весе приведен в таблице 2.3.

     По  итогам 2010 г. удельный вес рабочих, имеющих  среднее – специальное, высшее образование или закончивших ПТУ возрос. Общее среднее, неполное среднее и начальное образование имеют 36,8% рабочих, что меньше показателя  2008 года (42%). Этот уровень образования характерен для рабочих старшей возрастной группы 55-60 лет и старше. Удельный вес РСС по образованию практически не изменился.

     Таблица 2.3. – Качественный состав рабочих комбината

     На  предприятии проводится работа, направленная на омоложение персонала ОАО «ММК». Проводимая политика позволила сохранить  удельный вес рабочих возрастом  до 30 лет на уровне 28,7%, до 40 лет- 24%. Удельный вес рабочих возрастом 51-60 лет так же практически не изменился и составил 16,3%, старше 60 лет снизился до 1,8%. Удельный вес РСС по возрасту остается на одном уровне (незначительно возрос вес персонала в возрасте до 30 лет).

     В таблице 2.4. приведена численность персонала ОАО «ММК». 

     Таблица 2.4. – Численность персонала ОАО «ММК»

     Социальная  политика ОАО «ММК» направлена в первую очередь на улучшение качества жизни работников предприятия. Основные мероприятия в рамках проводимой социальной политики в 2010 году были ориентированы:

• на формирование здорового образа жизни работников;
• на адресную поддержку неработающих пенсионеров, инвалидов и малообеспеченных категорий работников;
• на оказание благотворительной помощи и спонсорской поддержки общественным объединениям, работающим с инвалидами, детьми, малоимущими категориями населения города, бюджетными и другими организациями образования, здравоохранения, культуры, спорта и других сфер общественной жизни.

     2.2 Анализ конкурентного преимущества

     ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» в основном сочетает элементы стратегии дифференцирования (таблица 2.5). 
 
 

     Таблица 2.5. – Характеристика стратегии дифференциации ОАО «ММК»

     В данной отрасли, с учетом факторов внешней  среды, использование в качестве конкурентного преимущества дифференциации представляется наилучшим вариантом, поскольку она менее уязвима для изменений во внешней окружающей среде, ее труднее копировать.

     Данный  вид бизнеса обладает огромным потенциалом для дифференциации, ОАО «ММК» это осознает и прилагает усилия для получения наибольшего преимущества.

      Цепочка ценности представлена на рисунке 2.4.

     Рисунок 2.4. – Цепочка ценностей ОАО «ММК»

     Для того чтобы потребитель купил  продукцию, необходимо, чтобы было видно  ее высокое качество (производство), необходимо приложить определенные усилия для продажи ( маркетинг и продажи), а также провести качественное обслуживание клиентов.

     Наконец, чтобы потребителю было удобно пользоваться продукцией, чтобы она оставила благоприятное мнение о компании-производителе, следует уделить большое внимание производству этой продукции.

     Кроме перечисленных факторов, большое  влияние на успех фирмы-производителя  оказывает ее репутация, известность  бренда и другие нематериальные факторы. 

     2.3 SWOT-анализ и GAP-анализ компании

     Проведем  SWOT-анализ ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат». В таблице 2.6 приведен перечень сильных и слабых сторон компании, возможности и угрозы внешней среды.

     Таблица 2.6 – Факторы SWOT-анализа