Стратегическая карта,стратегические планирования,бизнес процессы

 

     Продолжение таблицы 5

 

     Исследуя  экономические показатели хозяйственной  деятельности организации можно констатировать, что практически все они имеют тенденцию к увеличению. Например, прибыль от продаж увеличилась с 2006 г. по 2010 г. на 118228 тыс. руб.; чистая прибыль в 2006 г. – 5425 тыс. руб., а в 2010 г. – 79452 тыс. руб. и др. Тенденции изменения этих показателей представлены на рисунках (рис. 1, рис.2, рис. 3, рис. 4). 

     

 

     Рисунок 1 - Тенденция изменения объемов реализации продукции ООО «Агрофирма Прогресс» 

     Как видно из рисунка 1 с 2006 (105528 тыс. руб.) года идет увеличение объемов реализованной продукции, что способствует увеличению прибыли организации.

     

 

     Рисунок 2 - Тенденция изменения затраты на рубль товарной продукции ООО «Агрофирма Прогресс» 

     Рисунок 2 демонстрирует, что произошло снижение затрат на рубль товарной продукции, т.е. снизилась себестоимость продукции и следовательно снизились затраты на производство.

     

 

     Рисунок 3 – Тенденция изменения рентабельности производственной деятельности ООО «Агрофирма Прогресс» 

     Иллюстрация 3  показывает, что произошло резкое увеличение рентабельности производственной деятельности. Так с 2006 г. она равна 5,9%, затем в 2007 г. она снизилась до 1,1 %, вскоре произошло увеличение до 34,2% за 2010г.   

     

 

     Рисунок 4 - Тенденция изменения годовой выработки одного работника в год ООО «Агрофирма Прогресс» 

     Как видно из рисунка 4 идет динамика в  сторону увеличения годовой выработки одного рабочего в год. Это является следствием увеличения реализованной продукции и снижением среднесписочной численности работников. 

     1.1.2. Анализ бизнес - портфеля организации

     Для выяснения стратегических позиций  и перспектив различных направлений деятельности нужно использовать матричный метод, основанный на применении портфельных моделей. В настоящее время, разработано большое количество таких моделей – начиная с самой первой и распространенной матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и заканчивая сложными многофакторными матрицами ADL/LC, Mc Kincey, GE и др.

     В курсовой работе будем использовать две матрицы: матрицу Томпсона и  Стрикланда и матрицу ADL/LC.

     Анализ  матрицы Томпсона и Стрикланда представлен  ниже (рисунок 5). 
 
 
 

Быстрый рост рынка 

II квадрант стратегий                             I квадрант стратегий

1. Пересмотр  стратегий                         1. Концентрация

    концентрации                                   

2. Горизонтальная  интеграция            2. Вертикальная интеграция

     или слияние                                          3. Центрированная   диверсификация                                                     

3. Сокращение                                   

 4. Ликвидация                                                                            

Слабая  конкуренция позиция                                           Сильная конкуренция позиция

                                                                                                                          

III квадрант стратегий                           IV квадрант стратегий

                    

1. Сокращение  расходов                      1. Центрированная диверсификация

2. Диверсификация                                2. Конгломеративная диверсификация

3. Сокращение                                      3. Совместное предприятие в новой об-                       

4. Ликвидация                                        ласти

                                             
 
 

Медленный рост рынка

Рисунок 5 – Матрица Томсона и Стрикланда 

     Согласно данному методу портфель имеет три стратегические бизнес единицы (СБЕ) с сильной позицией (зерновые), которые производят 63% от всего объема производства фирмы. СБЕ соя находится в I квадранте стратегий и выпускает 33% от объема производства и занимает сильную позицию. А вот СБЕ овощи находится в квадранте, где слабая конкуренция и быстрый рост рынка.

     1. Стратегии для  СБЕ «Зерновые»

     В данном случае подходит стратегия центрированной диверсификации, которая может заключаться  в посеве не только пшеницы, ржа, ячменя и кукурузы, но и риса, овса, сорго, проса, чумиза, могар, пайза, дагусса. А также возможно заняться продажей отходов от сырья местным фермерам для кормления подсобному хозяйству.

     2. Стратегии для  СБЕ «Соя»

     Для СБЕ «Соя» будем использовать стратегию концентрации, чтобы удерживать сильную позиции. При этом привлекать к сотрудничеству новых крупных перерабатываемых покупателей из других географических рынков, выкладывая рекламу в интернете, заключая договора при выгодных условиях.  

3. Стратегии для  СБЕ «Овощи»

     Для данной СБЕ будем осуществлять пересмотр стратегии концентрации, пути выращивания новых сортов овощей. При этом можно использовать технологию для продления хранения продукции, что позволит выходить на новые рынки. Также возможно заняться розничной  торговлей. 

     В основу матрицы ADL/LC положена концепция жизненного цикла организации. Анализ данной матрицы представлен ниже (рисунок 6). 
 

          Ведущие        Сильное           Заметное          Прочное         Слабое

  

                           Относительное положение на рынке, % 

Рисунок 6 – Матрица ADL 

     Как видно из матрицы, СБЕ  Зерновые занимает позицию «Заметное/ Зрелость ». Это умеренная прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Для нее предлагаются две альтернативные стратегии:

     Первая  стратегия основывается на естественном развитие через: «Надлежащая эксплуатация – расти вместе с производством». Для этой стратегии могут использоваться следующие уточненные стратегии:

     А – Обратная интеграция ( - )

     В – Развитие бизнеса за рубежом ( - )

     С – Развитие производственных мощностей ( + )

     F – Экспорт той же продукции ( + )

     G – Прямая интеграция ( + )

     J – Лицензирование за рубежом ( - )

     N – Методы и функции эффективности ( + )

     P – Новые продукты / те же рынки ( + )

     T – Те же продукты / новые рынки ( + )

     U – Те же продукты / те же рынки ( + ).

     Из  перечня уточненных стратегий для  производства зерна не подходят стратегии  Обратная интеграция (А), Развитие бизнеса  за рубежом (В), Лицензирование за рубежом (J), Новые продукты / те же рынки (Р), а остальные стратегии могут использоваться для фирмы.

     Вторя альтернатива - Выборочное развитие: «Найти свою нишу и защищать ее». Для данной стратегии могут использоваться следующие уточненные стратегии, предлагаемые компанией Артвр Д. Литлл:

     А – Обратная интеграция ( - )

     G – Прямая интеграция ( + )

     L – Проникновение на рынок ( + )

     M – Рационализация рынка ( + )

     R – Рационализация ассортимента продукции ( + )

     T – Те же продукты / новые рынки ( + ).

     Из  перечня второй альтернативы для  агрофирмы Прогресс подходит Прямая интеграция (G), Проникновение на рынок (L), Те же продукты / новые рынки (Т).

     Сопоставив  два предполагаемых варианта, останавливаемся  на наиболее перспективном из них - «Надлежащая эксплуатация – расти  вместе с производством», так как именно уточняющие стратегии, находящиеся в этой группе помогут приблизить фирму к максимизации прибыли и рентабельности производства. Особое внимание следует уделить стратегиям развития мощностей, экспорт продукции, освоение новых рынков с теми же продуктами. 

     СБЕ Овощи, в данной матрице, занимают позицию «Слабое / Развитие (рост)». Это неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем, или движение наличности сбалансировано. В данной позиции возможны следующие направления стратегий: