Стратегічний потенціал компанії та його розвиток

- відображення минулого, тобто сукупності властивостей, нагромаджених системою в процесі  її встановлення та таких, що  зумовлюють можливість до її  функціонування та розвитку;

- визначення рівню практичного  застосування й використання  наявних можливостей;

- орієнтація на розвиток (на перспективу).

Рівень освоєння потенційних  можливостей підприємства характеризує "конкурентний статус підприємства". Це поняття не можна змішувати  або ототожнювати з конкурентоспроможністю, конкурентними перевагами.

Конкурентний  статус оцінює ресурсне забезпечення й готовність підприємства до досягнення стратегічних цілей та завдань, ступень засвоєння своїх потенційних можливостей, наявність сприятливих зовнішніх умов для створення та підтримки конкурентних переваг.

Для визначення і характеристики стратегічного потенціалу використовують ресурсний (обліково-звітний), структурний (функціональний) і цільовий (проблемно-орієнтований), процедурний підходи. Ресурсні, структурні, процедурні та цільові характеристики стратегічного потенціалу спрямовані на формування системного уявлення про рівень відповідності потенціалу підприємства його стратегічним цілям. При цьому важливе значення має не лише обсяг складових потенціалу (а його принципова структура є універсальною), а й те, як використовуються окремі його елементи. Це, у свою чергу, залежить від рівня взаємодії, співвідношення частин потенціалу, а також прийнятих стратегій розвитку, як окремих складових, що знаходять своє вираження в ресурсних, функціональних і продуктових стратегіях підприємства, так і його загальної стратегії. Отже, структура аналізу стратегічного потенціалу підприємства повинна органічно відповідати структурі розроблюваної стратегії підприємства.

Визначення стратегічного  потенціалу підприємства базується  на використанні системного підходу  до розглядання умов та результатів  функціонування підприємства, визначення його цілей. Підприємство, згідно з цим підходом, розглядається як система ресурсів, які вступають до взаємодії та обумовлюють досягнуті результати.

Основними видами ресурсів, що використовуються, традиційно визначаються:

• технічні ресурси (особливості виробничого обладнання, інвентарю, використовуваних матеріалів та ін.);
• технологічні ресурси (динамічність технологічних змін та інновацій, наявність конкурентоспроможних ідей, наукових розробок);
• кадрові ресурси (кваліфікаційний та демографічний склад робітників, їх спроможність реалізувати цілі та завдання підприємства);
• просторові ресурси (характер виробничих приміщень, території підприємства, комунікацій, можливість розширення та ін.);
• ресурси організаційної структури системи управління (характер та гнучкість керівної системи, швидкість проходження керівних впливів та ін.);
• інформаційні ресурси (характер інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства, можливість її розширення та підвищення ймовірності та ін.);
• фінансові ресурси (стан активів, їх ліквідність, можливість та обсяги отримання кредитів тощо).

Для торговельних підприємств  специфічним видом є товарні  ресурси - можливі обсяги та умови  закупівлі товарів, встановлені  господарські зв'язки з постачальниками, асортимент товарної пропозиції, його широта, глибина, оновленість та відповідність  попиту тощо.

Кожен вид ресурсів визначає певні можливості підприємства щодо досягнення стратегічних цілей діяльності. Такі можливості прийнято називати стратегічними  ресурсами виробничої системи.

Основні види стратегічних ресурсів - це спроможність:

• проведення макроекономічного аналізу ситуації в країні та регіоні діяльності;
• прогнозування змін в обсязі та структурі споживчого попиту (за товарними групами та окремими видами (різновидами) товарів);
• аналізу та прогнозування кон'юнктури ринків ресурсів та капіталу, розробки та реалізації ефективних стратегій взаємодії з ринками для притягнення необхідних ресурсів;
• висування та реалізації конкурентоспроможних ідей відносно технології та організації торговельного процесу, здійснення закупівель товарних ресурсів та формування товарної пропозиції;
• забезпечення незалежності підприємства від негативних змін у зовнішньому середовищі функціонування шляхом розробки та реалізації ефективних захисних стратегій;
• забезпечення внутрішньої гнучкості підприємства шляхом використання технологічних новацій, зміни спрямованості мотивацій та стимулювання праці персоналу, товарної та регіональної диверсифікації діяльності, озброєння новими основними фондами та ін.;
• забезпечення конкурентоспроможності продукції (товарів) для розширення ринку збуту та збільшення ніші господарювання;
• підтримання конкурентного статусу підприємства та використання конкурентних переваг у боротьбі за споживача;
• ефективного використання інвестиційних можливостей щодо розвитку ресурсного потенціалу;
• забезпечення високої ефективності господарювання шляхом пошуку та мобілізації невикористаних резервів, підтримання необхідних темпів розвитку;
• адаптації стратегії та тактики діяльності до змінюваних умов господарювання.

Наявність стратегічних ресурсів залежить не тільки від переліку залучених  ресурсів, але й від здатності  підприємства до їх оптимального використання. Основними чинниками, які впливають  на стратегічний потенціал фірми, є  стан загального управління підприємством (організаційний потенціал) та функціонального  управління в таких сферах, як виробництво, маркетинг, фінанси та наукові дослідження (функціональний потенціал).

 

 

 

 

 

 

1.  Оцінка стратегічного потенціалу

Для розвитку стратегічного  потенціалу керівництво компанії має  систематично здійснювати аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища.

Аналіз внутрішньої структури  дозволяє визначити ті внутрішні  можливості чи його стратегічний потенціал, на які (який) фірма може розраховувати  в конкурентній боротьбі в процесі  досягнення своєї стратегічної мети.

Внутрішній аналіз застосовують для оцінки стратегічного потенціалу (мобілізаційних можливостей) підприємства як по окремим його структурним підрозділам і груповим функціональним компонентам, так і в цілому, і щодо окремих напрямків його бізнесу.

Внутрішнє середовище - це сукупність внутрішніх факторів підприємства, що визначають процеси його діяльності та розвитку. Внутрішнє середовище фірми доцільно досліджувати за такими, притаманними усім організаціям, груповими  функціональними позиціями (компонентами, підсистемами) як виробництво, маркетинг, фінанси, кадри, дослідження й розвиток, організація тощо і оцінювати  їх в процедурному контексті за такими складовим, як сильні і слабкі сторони, діючі стратегії, потенціал, можливі  стратегічні проблеми.

Об'єктами внутрішнього аналізу  виступають: функціональна діяльність і потенціал підприємства.

Предметом внутрішнього аналізу  є характеристики наступних позицій  історії, стану і перспектив бізнесу  фірми з точки зору формування ними потенційних внутрішніх сильних  сторін (внутрішніх можливостей, потенціалу) і слабких сторін фірми: загальна характеристика підприємства; місія, цілі та стратегія фірми; маркетинг; фінанси фірми; виробництво; система управління; конкурентоспроможність витрат; результативність діяльності.

Головне ж завдання внутрішнього аналізу полягає у тому, щоб  встановити потребу підприємства в  ресурсах, його сильні та слабкі сторони  і, відтак, його потенційні можливості та конкурентний статус щодо окремих  його бізнес-планів.

Як бачимо, внутрішній аналіз охоплює наступні аспекти:

- загальну характеристику  фірми і джерел її фінансування;

- структуру продуктів  та виробів, що випускаються  фірмою;

- структуру продажу;

- фінансово-економічний  стан (аналіз) фірми;

- зайнятість на фірмі;

- організаційну структуру  підприємства;

- позицію, завойовану  фірмою на ринку;

- розроблені патенти і  наявні авторські права;

- рівень знань і міру  ефективності виробництва;

- обладнання для випуску  продуктів та виробів;

- запаси для виробництва;

- конкурентоспроможність  витрат тощо.

Дані внутрішнього аналізу  використовують як у комплексі (за показниками: стратегічного потенціалу окремих  компонентів внутрішнього середовища підприємства; стратегічного потенціалу підприємства в цілому; стратегічного потенціалу окремих підрозділів підприємства; конкурентного статусу чи сили підприємства), так і зокрема (по окремим чинникам як функціональних, так і процедурних групових компонентів внутрішнього середовища підприємства, що визначені (оцінені), як слабкі чи сильні сторони підприємства з різним рівнем важливості (різним рівнем ваги та інтенсивності впливу на підприємство)), а також для проведення позиціонування підприємства в зовнішньому середовищі (за допомогою методів SWOT тощо) і визначення (вибору) ефективної стратегії розвитку бізнесу підприємства.

Оцінка відбувається за допомогою  відповідних інтегральних показників: стратегічного потенціалу окремих функціональних компонентів і підприємства в цілому, які розраховуються на основі бальної оцінки внутрішніх чинників окремих складових формування потенціалу (маркетингу, виробництва, досліджень та розвитку, фінансів, організації управління тощо). Також необхідно виконати аналіз конкурентного статусу підприємства в його окремих підрозділах, який розраховується на основі відносного рівня стратегічних капіталовкладень, відносного рівня оптимальності діючої стратегії підприємства і рівня мобілізаційних можливостей (рівня відповідності потенціалу підприємства оптимальній стратегії) в межах його бізнесу.

Особливу роль для здійснення об'єктивного і ефективного внутрішнього аналізу (оцінки стратегічного потенціалу і конкурентного статусу) підприємства відіграють інформаційні технології, а саме інформаційні системи, запроваджені на підприємствах.

Метод комплексного стратегічного аналізу середовища підприємства - метод SWOT-аналізу є одним з найпоширеніших в закордонній практиці методів аналізу та оцінки середовища підприємства. Назва даного методу походить від перших букв англійських слів:

• Strength - сила;
• Weak - слабкість;
• Opportunity - можливість;
• Threat - загроза.

Цей метод використовується для комплексного аналізу середовища фірми і дає можливість провести спільне вивчення зовнішнього і  внутрішнього середовища фірми шляхом групування факторів середовища підприємства на зовнішні й внутрішні та їх оцінки з позиції визначення позитивного  чи негативного впливу на діяльність підприємства. Спочатку, з одного боку, виявляють і оцінюють сильні та слабкі сторони підприємства, а з іншого, - можливості та загрози, які існують  в його зовнішньому оточенні, а  далі - встановлюють ланцюжки зв'язків  між ними, що можуть бути використані  в подальшому для формулювання стратегії  підприємства. Але сам SWOT- аналіз не містить остаточної інформації для прийняття стратегічних рішень. Це лише спосіб групування факторів середовища підприємства та наслідків їх дії, зіставлення яких потребує детального аналізу. Використання SWOT-аналізу пов'язане з використанням низки суб'єктивних оцінок, з імовірністю ризику віднесення факторів до певної групи, з необхідністю його постійного проведення. Слід також звернути увагу на те, що однозначного алгоритму SWOT-аналізу не існує.

Отже, метод SWOT слугує для:

- ідентифікації і оцінки  міри впливу, а також визначення  сили взаємодії різноманітних  факторів зовнішнього оточення  і внутрішнього середовища фірми;

- синтезу і інтеграції  різноманітних факторів з метою  встановлення стратегічної позиції  фірми і вироблення напряму  її стратегії.

В основі методу SWOT-аналізу лежить матриця SWOT, яка описує зв'язки між слабкими і сильними сторонами фірми, з одного боку, та загрозами і можливостями у зовнішньому оточенні, з іншого, і встановлює їх парні комбінації.

Сильні сторони

- компетентність

- наявність фінансових  ресурсів

- позитивна репутація  у покупців

- лідерство на ринку

- винахідливість при стратегічному  плануванні діяльності організації  в функціональних сферах

- низькі витрати

- захищеність від сильного  конкурентного тиску

- сучасна технологія

- переваги в конкурентній  боротьбі

- схильність до інновацій

- ефективний менеджмент

- сучасний виробничий  апарат

- можливість розширення  виробничої спеціалізації

- ефективність збутової  мережі

- надання додаткових сервісних  послуг

- вигідне географічне  розташування

- висока якість продукції

- потужна дослідницька, конструкторська,  технологічна, ремонтна, випробувальна  база

Слабкі сторони

- відсутність стратегічних напрямів діяльності

- погіршення (погана) конкурентна  позиція

- застаріле обладнання

- низька рентабельність  продукції

- недостатній досвід управління

- відсутність кваліфікованих спеціалістів

- поганий контроль за  виконанням стратегії

- наявність складних до  вирішення виробничих проблем

- нездатність протистояти конкурентному тиску

- відставання в сфері  НДДКР

- вузька виробнича спеціалізація

- недостатнє володіння  інформацією про ринок

- конкуренті недоліки

- невеликі маркетингові  здібності

- нездатність фінансувати стратегічні зміни

- низька якість продукції

- недостатня мотивація  працівників

- висока собівартість  продукції

- незадовільний збут продукції

- кредиторська заборгованість

- недостатня гнучкість  виробництва

- застаріла технологія  виготовлення продукції

- сильна залежність від  постачальників

- погана реклама

- висока плинність кадрів

Можливості

- можливість виходу на  нові ринки

- збільшення різноманітності  в виробництві (диференціація) взаємопов'язаних продуктів

- налагодження виробництва  супутніх продуктів

- вертикальна інтеграція  виробництва

- можливість переходу  до більш ефективних стратегій