Стратегічний потенціал компанії та його розвиток

Однієї і тієї ж цілі можна досягнути різними методами та засобами. У зв'язку з цим, звісно, виникає питання: як намічена ціль може бути практично реалізована та в  який спосіб. Намагаючись надати відповідь  на ці питання, кожне підприємство повинне  розробити декілька варіантів стратегії.

Стратегія становить генеральну програму діяльності підприємства, в  основі якої лежить визначення основних, довгострокових цілей та задач, розробка напрямків його діяльності, визначення необхідних ресурсів для досягнення поставлених цілей та порядку  їх використання.

Ціль становить кількісні  та якісні характеристики функціонування підприємства, досягнення яких воно прагне.

Задачі підприємства визначають етапи або шляхи досягнення цілі впродовж періоду, на який розробляється  стратегія.

Підприємства можуть намічати різні цілі. Це залежить від зовнішніх  та внутрішніх факторів. Усе різноманіття цілей систематизується та класифікується за наступними ознаками:

1. за змістом та спрямованістю  цілей (економічні, соціальні, власні);

2. за функціональною сферою  реалізації цілей (маркетингові, фінансово-економічні, інвестиційні, інноваційні,  організаційні);

3. за рівнем досягнення (необхідні, бажані);

4. за часовим фактором (перспективні, поточно-першочергові);

5. за відношенням до  головної цілі (кінцеві та проміжні);

6. за характером оцінки (кількісні та якісні);

7. за ступенем впливу  зовнішніх факторів (цілі, пов'язані  із зовнішніми факторами, та  цілі, не пов'язані із зовнішніми  факторами, а пов'язані з використанням  внутрішніх резервів);

8. за складом та характером  інтересів (цілі підприємства, суспільства).

У процесі обґрунтування  перспективних напрямків діяльності підприємства можуть формуватися різні  типи стратегій. Усі стратегії можна  класифікувати за наступними ознаками:

1. За масштабом розробки: загальні (генеральні) та підтримуючі  (допоміжні — за напрямком  діяльності, виду ресурсів).

Загальна (генеральна) стратегія  розвитку підприємства пов'язана з  діяльністю підприємства в цілому, використанням усіх видів ресурсів та орієнтована на виконання його головної цілі. Функціональні (допоміжні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства за окремими напрямками його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича  та ін.), видам діяльності: стратегія  основної діяльності в торгівлі, наприклад, пов'язана з реалізацією товарів  та обслуговуванням покупців — стратегія  розвитку товарообігу; стратегія неторговельної діяльності — ремонтно-будівної, транспортної, виробничої та ін. (використання окремих  видів ресурсів); стратегія формування та використання трудових ресурсів, матеріально-технічної  бази, фінансових ресурсів та ін.

2. За функціональним принципом  (товарні, управління доходами, витратами,  прибутком, стимулювання персоналу  та ін.).

3. За терміном реалізації (короткострокові — до 1 року, середньострокові  — на 3-5 років, довгострокові).

4. За темпами розвитку  — прискореного росту, обмеженого  росту, зберігання стану, або  скорочення обсягів діяльності.

5. За способами забезпечення  розвитку — за рахунок концентрованого  підходу, диверсифікації або інтеграції  діяльності.

6. За стадіями життєвого  циклу — стратегія на стадії  народження підприємства, його дитинства,  юності, ранньої зрілості, повної  зрілості, стадії старіння.

Формування стратегії  становить складний творчій процес. Він потребує високої кваліфікації та компетентності виконавців.

Важливо відзначити, що одні автори називають її стратегією діяльності підприємства, інші — стратегією розвитку підприємства.

Діяльність підприємства завжди повинна бути спрямованою на його розвиток. Якщо підприємство потрапило за своїм життєвим циклом на стадію старіння , тоді головною ціллю буде зберігання позицій та забезпечення стабільності господарчої діяльності — тобто, може бути намічена стратегія без помітного росту.

Таким чином, більш широке поняття має "стратегія діяльності підприємства".

Етапи розробки стратегії:

1. Уточнення місії підприємства.

2. Визначення цілей та  ключових проблем підприємства  для досягнення необхідної цілі.

3. Аналіз і оцінка зовнішнього  середовища.

4. Оцінка поточної обстановки  функціонування підприємства. Оцінка  його слабих та сильних сторін; його конкурентоспроможність. Вибір  найбільш вірогідних напрямків  розвитку підприємства.

5. Розробка та вивчення  стратегічних альтернатив.

6. Вибір стратегії розвитку  підприємства.

7. Забезпечення реалізації  стратегії, тобто складання програми  дій та розрахунок обсягів  господарчо-фінансової діяльності.

8. Управління та моніторинг  реалізації стратегії. 

9. Оцінка стратегічного  плану та, при необхідності, її  коректування.

Процес розробки стратегії  становить собою стратегічне  планування, в якому виявляються  головні цілі та задачі, їх ресурсне та фінансове забезпечення, шляхи  й методи досягнення цілей та рішення  виникаючих проблем.

Значення стратегічного  планування визначається тим, що воно займає центральне місце у системі  стратегічного керування.

Досвід західних та східних  фірм демонструє, що більшість фірм використовує стратегічне планування для того, щоб змінити себе, покинути безнадійний внутрішній стан.

Як відомо, планування можна  визначити як специфічну форму громадської  практики людей, яка є однією з  функцій керування — пріоритетною, яка перебуває в підготовці різних варіантів управлінських рішень у вигляді прогнозів, проектів, програм  і планів, обґрунтування їх оптимальності, забезпечення можливості виконання  та перевірці їх виконання.

Стратегія відрізняється  від інших програм, від поточного  планування та бізнес-планів.

Стратегія характеризується комплексністю підходу до діяльності підприємства та, на відміну від  бізнес-плану, не має чітких часових  меж.

Стратегія підприємства знаходиться  в залежності від стадій його життєвого  циклу, стану і перспектив ринку, ринкових позицій підприємства, перспективних  можливостей.

В залежності від того, на якій стадії життєвого циклу знаходиться  підприємство, його керівництво може обрати в якості базової стратегії:

- стратегію виживання  (захисту);

- стратегію стабілізації (наступаючо-захисна);

- стратегію росту (наступаюча), котра вважається найбільш ефективною.

Процес виробки стратегії  не завершується якоюсь негайною дією. Звичайно, він закінчується установленням  загальних напрямків, просування по яких забезпечить ріст та закріплення  позицій фірми.

Сформульована стратегія  повинна бути використаною для розробки стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії у пошуку складається  в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу  на певних ділянках або можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.

Необхідність у наданій  стратегії відкидається, як тільки реальний хід подій виведе організацію  на бажаний розвиток.

В ході формулювання стратегій  не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні  проекту конкретних заходів. Тому змушені  користуватися дуже узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні  альтернативи.

При появі більш точної інформації може бути поставлена під  сумнів обґрунтованість первісної  стратегії. Тому є необхідним зворотний  зв'язок, який дозволяє забезпечити  своєчасне переформулювання стратегії.

Процес реалізації стратегії  може бути поділено на два великих  етапи:

1. процес стратегічного  планування — виробіток набору  статей, починаючи від базової  стратегії підприємства та закінчуючи  функціональними стратегіями та  окремими проектами;

2. процес стратегічного  керування — реалізація визначеної  стратегії у часі, переформулювання  стратегії на підставі нових  обставин.

Для оцінки перспективних  можливостей підприємства в сучасній економічній літературі використовується поняття "стратегічний потенціал", який є невід’ємним елементом  стратегічного плануванні і пов'язаний з обстеженням слабких й сильних  сторін компанії.

 

3. Сутність стратегічного потенціалу,  його характерні риси і види

Термін «стратегічний  потенціал» став використовуватися  в економічній літературі після  загальновідомих досліджень засновників  стратегічного підходу в управлінні: І.Ансоффа, У.Кінга та Д.Кліманда, Б.Карлофа. Сферою його застосування є оцінка перспективних можливостей підприємства щодо зростання ефективності функціонування та зміцнення конкурентоспроможності на ринку.

Стратегічний потенціал  підприємства розглядається як взаємопов'язана  сукупність ресурсів, які знаходяться  в його розпорядженні та мають  вирішальне значення для досягнення стратегічних цілей, оцінки можливих меж  функціонування у майбутньому, виходячи з прогнозованих умов зовнішнього  середовища.

Розкриваючи сутність досліджуваної  категорії доцільно виділити її характерні риси та фактори, що впливають на неї. Так, до основних факторів належать:

• наявність та стан реальних ресурсів підприємства, його матеріальні, трудові, інформаційні, фінансові ресурси;
• ступінь відповідності ресурсного потенціалу стратегічним цілям та завданням підприємства;
• спроможність ресурсного потенціалу забезпечити стійкість підприємства проти впливу зовнішнього середовища  та його внутрішня гнучкість (адаптованість);
• організаційні та управлінські процеси на підприємстві, які спрямовані на розвиток ключових компетенцій, інтеграцію  усіх видів діяльності;
• конкурентне середовище, особливо ключові компетенції конкурентів та їх ресурси.

Види  стратегічного потенціалу

1. Відносно зовнішнього  середовища підприємства: 

- внутрішній – характеризує  можливості підприємства з формування  та реалізації внутрішніх конкурентних  переваг;

- зовнішній – забезпечує  стійкість підприємства у несприятливих  умовах конкурентного середовища, дозволяє нейтралізувати негативний  вплив зовнішніх факторів і  реалізувати сприятливі можливості  за рахунок залучення ресурсів  і можливостей інших учасників  бізнесу (постачальників, споживачів, партнерів).

2. За ступенем формування  прибутку: 

- прибутковий – забезпечує  можливості досягнення основних  комерційних цілей, створення  економічних цінностей та отримання  при цьому прибутку, дозволяє  підтримувати стійкі конкурентні  переваги на ринку;

- збитковий – призводить  до споживання ресурсів без  будь-якого прибутку для підприємства.

3. За ступенем використання  в основному виді діяльності: 

- базовий – використовується  безпосередньо в основному виді  діяльності;

- пересічний – характеризується  наявністю у підприємства потенціалу, який забезпечує ефективне використання  інших потенціалів, зокрема добре  функціонуюча система управління  збутом, фінансами тощо.

4. За формою існування: 

- явний – характеризується  наявністю у підприємства потенціалу, який представляє конкретні переваги  на теперішньому етапі;

- прихований – характеризується  наявністю у підприємства потенціалу, який не представляє конкретної  переваги на теперішньому етапі,  хоча у перспективі може трансформуватися  у явний потенціал. 

5. За ступенем застосування: 

- використовується –  це потенціал, якій використовується  на теперішньому етапі розвитку  підприємства;

- не використовується  – це потенціал, який не  використовується на теперішньому  етапі розвитку підприємства;

- бажаний – це рівень  потенціалу, який є бажаним для  підприємств.

6. За можливістю використання: 

- дієздатний – потенціал,  який можливо задіяти у будь-який  момент часу в певних умовах  для виконання поставлених завдань  і досягнення конкретних цілей;

- недієздатний - потенціал,  який не можливо задіяти у  будь-який момент часу в певних  умовах для виконання поставлених  завдань і досягнення конкретних  цілей.

7. За ступенем відповідності  поставленим стратегічним цілям: 

- релевантний – відповідає  поставленим стратегічним цілям  підприємства;

- нерелевантний – не  відповідає поставленим стратегічним  цілям підприємства.

8. За спрямованістю формування: 

- людино-орієнтований –  потенціал, який зорієнтований  на використання людський ресурсів  та компетенцій для виконання  поставлених стратегічних цілей;

- техніко-орієнтований –  потенціал, який зорієнтований  на використання технічний ресурсів  та компетенцій для виконання  поставлених стратегічних цілей.

9. За мірою реалізації  стратегічного потенціалу: 

- фактичний – рівень  потенціалу, який вже досягнуто  (реалізовано) підприємством;

- перспективний – рівень  потенціалу, який характеризує вектор  розвитку підприємства.

10. З огляду на кордони  діяльності підприємства: 

- експортний – потенціал  підприємства, який використовується  для досягнення конкретних переваг  на міжнародному ринку;

- імпортний – потенціал  підприємства, який використовується  для осягнення конкурентних переваг  на національному ринку.

Характерними  рисами стратегічного потенціалу є: