Стратегічний менеджмент

Вибір стратегії. Завдання цієї стадії полягає в тому, щоб зі стратегічних альтернатив вибрати найпривабливішу. Здебільшого одночасно існує декілька варіантів виконання будь-якого стратегічного завдання. Наприклад, якщо стоїть мета збільшити дохід, то її можна досягти різними шляхами: знизивши витрати виробництва, збільшивши обсяг продажу, вийшовши на ринок з новим товаром або об'єднавшись з іншими організаціями для зменшення конкуренції тощо. Кожний з цих шляхів має переваги та недоліки, вимагає різних витрат і пов'язаний з різним рівнем ризику. Вибір стратегії здійснюється з використанням спеціального інструментарію, врахуванням зовнішніх і внутрішніх умов, можливостей організації, ставлення вищого керівництва до ризику. Сформована на корпоративному рівні стратегія виступає метою, яку треба досягти внаслідок реалізації стратегій окремих самостійних господарських підрозділів і функціональних стратегій.

Після вибору загальної стратегії  настає не менш відповідальна стадія її реалізації, яка передбачає проведення стратегічних змін. Зміни стосуються, перш за все, двох важливих елементів стратегічного менеджменту: організаційної структури та культури організації, які сприяють її адаптації до нової стратегії.

Якісний зворотний зв'язок, постійне відстежування отриманих результатів і порівняння їх з цілями, підготовка висновків щодо відносної ефективності діючої стратегії є наслідком здійснення контролю за реалізацією стратегії. Якщо результати контролю свідчать про недосяжність цілей, то це є підставою для вживання певних коригуючих дій, які можуть стосуватися як процесу реалізації стратегії, так і зміни стратегії, і навіть самих цілей.

2.3. Особливості формування бізнес-стратегії

Існують суттєві відмінності між  розробленням корпоративної стратегії та бізнес-стратегії, яка охоплює управління певною сферою діяльності організації й формується на рівні самостійних господарських підрозділів. Бізнес-стратегія ґрунтується на діях і під-

ходах, які забезпечують успішність конкретного виду діяльності та завоювання сильної довгострокової конкурентної позиції. Відмінність між корпоративною та бізнес-стратегією існує тільки в диверсифікованій організації. Для організації, яка займається одним видом діяльності, ці види стратегій збігаються, тому що стратегія організації розробляється для одного виду діяльності.

Планування на рівні господарських  одиниць для диверсифіко-ваних  організацій вважають основним. Цей  підхід був розроблений наприкінці 60-х pp. фахівцями корпорації "Дженерал Електрік" і консалтинговою фірмою США "МакКінсі" та реалізований у структурі "Дженерал Електрік" у 1970 р. Вона була однією з найбільш диверсифікованих компаній Америки: вела виробничо-господарські операції майже в 32 галузях промисловості, що породжувало проблеми ефективного централізованого керівництва нею. У цій ситуації "Дженерал Електрік" здійснила радикальну реорганізацію. Для оперативного управління і контролю була збережена існуюча структура (170 відділень, об'єднаних у 50 філіалів, які, в свою чергу, становили 10 груп відповідно до звичної ієрархічної схеми), а для передбачення майбутнього організації всі види діяльності були поділені на 43 незалежні господарські одиниці, які могли діяти як окремі, ізольовані одна від одної, їх назвали стратегічними господарськими центрами [41].

Основою для прийняття такого рішення  була система "плану-вання-програмування-розроблення бюджету" (ППБ), яку запровадили в Міністерстві оборони США. Р. МакНамара і Дж. Хітч розробили новий підхід до прогнозування стану зовнішнього середовища. На відміну від попередньої практики, коли прогноз складала кожна функціональна служба, виходячи з власних інтересів, у системі ППБ зовнішнє середовище розподілялося на "поля стратегічних завдань". У процесі подальшого впровадження цих ідей в "Дженерал Електрік" кожному сегменту ринку відповідав певний стратегічний господарський центр (СГЦ). Як свідчить досвід 70—80-х pp., концепція СГЦ вплинула на формування систем управління та планування у великих корпораціях США, Європи, Японії.

В останні роки зростає  тенденція до децентралізації великих організацій, які охоплюють різноманітні форми діяльності та різні види бізнесу. Самостійні господарські підрозділи, які створюються в них, мають безпосередні стосунки з групами споживачів, є частиною цілого організму організації, хоч і значно менші за

розмірами, самостійно визначають (у межах узгоджених умов) свою стратегію, здійснюють її незалежно і відповідають за результати своєї діяльності. Розроблення бізнес-стратегії для самостійних господарських підрозділів і незалежних вузькоспеціалізо-ваних організацій здійснюється аналогічно (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Піраміда розроблення бізнес-стратегії для вузькопрофільної організації (за А. Томпсоном)

Надалі для характеристики особливостей методології розроблення стратегії самостійних господарських підрозділів використовуватимемо прийнятий у стратегічному управлінні термін — стратегічний господарський центр (СГЦ).

Стратегічний  господарський центр — самостійна організаційна одиниця (відділення, завод або інший центр прибутку), для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат, капіталовкладень і яка відповідає за розроблення стратегічних позицій організації у певному сегменті ринку. Термін самостійний господарський центр застосовується як синонім понять — бізнес-оди-ниця, самостійний господарський підрозділ, вид діяльності.

ТЕМА 3. ВИЗНАЧЕННЯ МІСІЇ ТА ЦІЛЕЙ  ОРГАНІЗАЦІЇ

3.1. Формулювання та характеристика  елементів місії

Визначення місії організації  є одним з інструментів стратегічного управління, способом виділення цієї організації серед конкурентів. Підготовка місії розпочинається здебільшого на стадії зародження організації. У процесі діяльності місія може змінюватись відповідно до нових умов, що вимагає копіткої та відповідальної праці для її уточнення, встановлення довгострокових цілей; формулювання на їхній основі короткострокових завдань з метою доведення до кожного працівника.

Розглянемо вже відому схему, де система стратегічного  менеджменту організації подана у вигляді трикутника, у вершинах якого розміщені три елементи: стратегія організації, організаційна структура та організаційна культура (див. рис. 1.3). Існування будь-якої організації передбачає наявність тісного взаємозв'язку між переліченими трьома елементами. Ядром трикутника є місія організації. Під дією зовнішніх і внутрішніх чинників відбувається розвиток організації, що вимагає розроблення нової стратегії, створення нової організаційної структури чи вдосконалення організаційної культури. Відповідно може уточнюватись чи змінюватись сформульована на попередніх етапах місія організації.

Для багатогалузевої організації, яка складається з кількох СГЦ, формулювання або перегляд її місії відбувається одночасно з визначенням або уточненням основного призначення кожного з них, хоч, очевидно, що дані процеси можуть і не збігатися в часі. Деякі фахівці вважають, що для організації загалом обґрунтованим є формулювання місії як утвердження певного надзавдання, а для конкретного СГЦ — бізнес-ідеї, яка вибирається на основі місії та цілей організації.

Поняття місії організації  охоплює декілька можливих варіантів, які не заперечують і доволі часто доповнюють один одного. Найчастіше місію організації ототожнюють із загальною метою [56],

чітко вираженою причиною її існування [15]. Отже, обґрунтованим можна вважати таке визначення: місія — це загальна мета діяльності організації, її призначення.

Деякі керівники не турбуються про  вибір і формулювання місії своєї  організації, тому що вона здається їм очевидною. Представники малого бізнесу здебільшого вважають, що місією їхньої фірми є отримання прибутку. Однак прибуток — це повністю внутрішня проблема конкретної організації. Беручи до уваги, що організація — відкрита система, вона може вижити тільки тоді, коли буде задовольняти певні потреби споживачів. Слід прагнути знайти основне призначення організації саме в зовнішньому середовищі. При цьому під час формулювання місії потрібно застосовувати індивідуальний підхід для кожної організації. Наприклад, два виробники персональних комп'ютерів чи автомобілів мають різне призначення, виходячи з їхніх можливостей на ринку і перспектив розвитку.

Особливу увагу слід звертати на те, що формулювання місії не має  визначатися поточним станом організації. Місія — інструмент стратегічного управління — визначає основні орієнтири організації, що є важливими для задоволення конкурентних позицій. Разом зі зміною потреб, а також появою нових можливостей виникає необхідність переглянути місію. Вважають, що на цій стадії мова йде про загальну орієнтацію, яка в подальшому має бути виражена у кількісних показниках і трансформована в програму дій.

Під час формулювання місії  намагаються поєднати образ і кредо організації. Образ організації виражає ЇЇ "конституцію" і дає відповідь на питання: з якою метою створена організація, для чого вона існує. Кредо формулюється з метою уточнення уявлення конкретних суб'єктів про організацію.

Опис образу організації  переважно охоплює такі елементи:

• історію організації;
• визначення сфери діяльності;
• особливості організації;
• стиль поведінки власників і управлінського персоналу.

Під час формулювання образу історія організації подається  як коротке повідомлення про її походження та розвиток. Визначення сфери діяльності — це опис конкретного напряму діяльності

організації в термінах ринку з вказанням вигод, які може отримати покупець. Доволі часто виробники визначають сферу своєї діяльності, вказуючи, які товари організація випускає і які технології при цьому використовує. Однак товари та технології старіють, а основні потреби залишаються, тому організацію слід розглядати з позицій можливості задовольняти потреби або запити клієнтів. Цікаву аргументацію на користь такого розуміння сфери діяльності організації наводить Ф. Котлер: "Виробник логарифмічних лінійок збанкрутує після появи на ринку електронних калькуляторів, якщо вбачатиме своє призначення у виготовленні логарифмічних лінійок, а не в задоволенні потреб людей у проведенні розрахунків" [43]. Розглядаючи сферу своєї діяльності через призму потреб, організація орієнтується, перш за все, на потреби споживача, групи покупців, технологічне і функціональне виконання.

Добре сформульоване подання  образу організації має пояснити, чим є організація й якою вона прагне бути, а також показати її відмінність від інших конкурентів.

Подальшого уточнення  цього образу організації досягають  шляхом формулювання основних принципів взаємовідносин з іншими суб'єктами ринку (кредо організації). Як свідчить досвід багатьох зарубіжних фірм, кредо організації характеризує намагання організації задовольняти інтереси власників, працівників, покупців продукції (послуг), ділових партнерів, макрооточення. Рівень задоволення інтересів кожної з перелічених груп буде різний, що пояснюється розмірами, сферою діяльності, розміщенням організації тощо. Але особлива увага звертається на задоволення інтересів власників, працівників і покупців, тому при формуванні місії потрібно прагнути поєднати інтереси цих груп.

Для спрощення процедури  формулювання стратегічної місії доцільно скористатись переліком основних чинників, які мають бути при цьому враховані (табл. 3.1). Ці чинники можуть подаватись у різній послідовності чи поєднанні залежно від бачення конкретної організації. Однак слід прагнути, щоб формулювання не було надто вузьким або надто широким. Загальновідомим прикладом є визначення місії компанії "Форд": "Надання людям дешевого транспорту". Водночас ця місія була сформульована надто вузько: "Автомобіль будь-якого кольору, якщо він чорний", що обмежувало здатність компанії оперативно реагувати на зміну

вимог ринку. І, навпаки, дуже широке тлумачення місії типу "На ше підприємство випускає транспортні засоби на будь-який смак може призвести до втрати конкурентних переваг продукції кон кретного підприємства.

Таблиця 3.1. Формулювання стратегічної місії організації

Вважають  за доцільне поєднувати коротко сформульований образ-гасло (наприклад, гасло всесвітньовідомого виробника пер сональних комп'ютерів звучить так: "Здійснювати внесок у світо вий розвиток інтелектуальних засобів, які удосконалюють людство") з добре розробленим текстом — кредо, що відповідає всім переліченим вище вимогам.

Прикладом такого розширеного формулювання може бути "Корпорація прагне бути всесвітньовідомим виробником і постачальником комп'ютерної техніки, отримати визнання орга-

нізації, що турбується про  добробут зацікавлених осіб так само, як і про свій власний. Мета корпорації задовольняти фінансові прагнення власників акцій; забезпечувати високу якість життя всім своїм працівникам, незалежно від рангу та функцій, створюючи можливості для їхнього особистого розвитку; забезпечувати споживачів тільки якісною продукцією й послугами; реагувати на їхні потреби; бути сприйнятою постачальниками як корпорація, що цінує отриману від них продукцію й послуги, вчиться у них".

Формулювання стратегічної місії сприяє розумінню персоналом основної мети і допомагає визначенню та зміцненню єдиної позиції. У зовнішньому середовищі завдяки місії створюється цілісне уявлення про організацію, декларується економічна та соціальна її роль.