Стили руководства организацией

     Оппортунизм. Каждое действие такого руководителя осуществляется «тактическими» причинами и является средством для достижения личного успеха.

     Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад). Избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный. Уловки руководителя - фасадиста, могут изменяться в зависимости от того, чтобы скрыть стремления к контролю, господству и власти. [12]

     Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о  необходимости гибкого подхода  к руководству. Чтобы точно оценить  ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации. 

     У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь  большого значения: в одних организациях инициативность и использование  творческого потенциала не будут  актуальны, а жесткий контроль качества работы или быстрое принятие решения  будет намного важнее; в других - не нужно четкое разделение труда  или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют первостепенное значение.

     Все это необходимо учитывать при  формировании стиля руководства  в организации.

     Руководителю  трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов  общения с подчиненными и воздействия  на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это  всегда сложный  и долговременный процесс. Руководителю требуется много  времени, для ознакомления с деятельностью  организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих  подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к  каждому из своих сотрудников, как  правильно направить стимулирующее  воздействие и наказать в случае необходимости. [13]

     Успешность  выбора стиля определяется тем, в  какой степени руководитель учитывает  способность и готовность подчиненных  к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и  свои возможности, такие как уровень  образования, стаж работы, психологические  качества. Но выбор стиля в немалой  степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

     Если  обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики  при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократичный стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок.  И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных. 

     Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о  неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

     Таким образом, переходя от одной модели к  другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все  большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в  конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному  в различных ситуациях. Руководство  является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи  не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и  самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю  свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных  действий и приемов. Но все рассмотренные  стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых  ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности. [13] 
 

   1.3. Распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента 

     Руководители  предприятий и крупных подразделений  не в состоянии решать все управленческие задачи, поскольку их слишком много. Причем задачи отличаются разнообразием  и спецификой. К тому же руководители ограничены в знаниях, практическом опыте и временем работы.

     Выход из данной проблемы был найден путем  передачи полномочий по решению определенных вопросов подчиненным. В результате происходит разделение и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности руководителей.  

     Принципы  этого процесса были разработаны  в 20-х годах прошлого столетия отечественным  ученым П.М.Керженцевым. В менеджменте процесс принято называть делегированием организационных полномочий.

     Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения  работников на предприятии.

     Термин  «делегирование» означает передачу задач и полномочий лицу, которое  принимает на себя ответственность  за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом  его определении.

     Делегирование представляет собой акт, который  превращает работника предприятия  в руководителя.

     Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных трудовых требований, когда  он занимает определенную должность  в организации.

     Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий. Ответственность не может  быть делегирована. Руководитель не может  передавать ответственность подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена  ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным  за удовлетворительное завершение работы.

     На  крупных предприятиях руководители верхнего управления редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые  выполняют большинство задач. Тем  не менее они несут ответственность за работу предприятия и своих подчиненных. Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов руководителей.

     Если  руководитель принимает ответственность  за удовлетворительное решение задач, то предприятие должно предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство  осуществляет это путем делегирования  полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач подразделений и организации в целом.

     Полномочия  делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее. Однако, поскольку  делегирование невозможно, пока на должности нет работника, говорят о делегировании полномочий индивиду.

     Полномочия  всегда ограничены. Пределы полномочий на предприятии определяются политикой, стандартами (процедурами), правилами, должностными инструкциями, изложенными  в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Работники, выходящие  за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для  выполнения делегированных задач.

     Пределы полномочий расширяются в направлении  более высоких уровней управления предприятием.

     Большая часть полномочий руководителей  определяется традициями, нравами, культурой  и обычаями общества, в котором  предприятие функционирует. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или  культурным ценностям.

Полномочия и  власть — это не одно и то же. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право  использовать ресурсы предприятия. Власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не обладая полномочиями.

     Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти оказывают положительное или отрицательное воздействие на предприятие. [14]

     Имеются линейные и аппаратные (штабные) полномочия. Оба типа могут применяться в  различных формах.

     Линейными называются такие полномочия, которые  передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Только линейные полномочия предоставляют  руководителю узаконенную власть для  направления своих непосредственных подчиненных на достижение стоящих  целей. Обладающий линейными полномочиями руководитель имеет право принимать  определенные решения и действовать  в определенных вопросах без согласия с другими руководителями в тех  пределах, которые установлены законом, предприятием или обычаями.

     Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления предприятием. Процесс  создания иерархии называется скалярным  процессом. Так как полномочия распоряжаться  людьми передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, выступает характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых малых.

     В современных условиях во многих ситуациях  линейные полномочия не могут обеспечить потребности предприятия. Поэтому  возникло много типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных  полномочий.

     Административный  аппарат классифицируется по трем основным типам на основе функций, которые  он выполняет: консультативный, обслуживающий  и личный аппарат (он может рассматриваться  вариантом обслуживающего аппарата). Следует учитывать, что на практике не всегда представляется возможным  провести резкую границу между этими  типами. Нередко аппарат выполняет  как консультативные, так и обслуживающие  функции.

     В обязанности специалистов консультативного аппарата входит консультирование линейного  руководства в области своих  знаний. Обычно он используется в области  права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, консультирования по работе с кадрами.

     Обслуживающий аппарат составляют специалисты  функциональных подразделений. Они  предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных  решений.

     Личный  аппарат формируется, когда руководитель нанимает секретаря или(и) помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует в пределах полномочий руководитель. На предприятии члены этого аппарата не имеют никаких полномочий. Когда аппарат действует, то это делается по поручению руководителя.

     Разновидности аппаратных (штабных) полномочий: рекомендательные полномочия, обязательные согласования, функциональные полномочия, линейные полномочия внутри аппарата.

     Следует иметь в виду: если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности, делегирование редко  бывает эффективным. [15] 

     ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА НА ПРИМЕРЕ СПК «ФЕДОРСКИЙ»