Стили руководства организацией

       Обе рассматриваемые модели относятся  к поведенческому подходу, который  создал основу для классификации  стилей руководства. Эффективность  руководства согласно этому подходу  определяется тем, как относится  менеджер к своим подчиненным. [7]

     Усложнение  деятельности руководителя и повышение  его ответственности за качество принимаемых решений и выбор  стиля руководства дало новый  толчок к проведению более подробных  и широких исследований в данной области. Многие ученые и известные  исследователи в области менеджмента  постоянно проводят опросы руководителей  и их непосредственных подчиненных  с целью выявить характерные  методы и приемы, используемые руководителями различных уровней. Теперь перейдем к рассмотрению современных моделей  классификации стилей руководства.

     В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем  и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и  рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили  управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся  подходов, каждый из которых независим от других.

     Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля  управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется  на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание  человеческих отношений, а другой –  на создание надлежащих организационных  и технических условий, при которых  человек полно сможет раскрыть свои способности. 

     Наиболее  простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р. Блейка и М Мутона. 

 
 

Рисунок 1.1 -  Модель Блейка – Мутона

Примечание  – Источник: Аналоуи.Ф. Стратегический менеджмент.- М: Юнити. 2005.- 395 с. 

      Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

     Блейк и Муттон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы:

     1. (1;1.) Примитивное руководство или  «отдых на работе» (объединенное  управление);

     2. (1;9.) Социальное руководство (управление  в духе загородного клуба);

     3.  (9;1) Авторитарное руководство (власть  – подчинение);

     4. (5;5) Производственно – социальное управление (организационное управление);

     5. (9;9) Командное руководство или  руководство «лицом к лицу»  (групповое управление);

     Пользуясь «управленческой решеткой», можно  заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к  той или иной должности, предусмотренной  штатным расписанием организации. Сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, можно определить их пригодность к ее замещению.

     Матрицы стилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной  комбинацией других исследований, но также дает руководителям возможность  оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления.

     Блейк и Муттон сделали следующее заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным будет применение командного руководства. Их модель относится к поведенческому подходу к классификации стилей руководства. Все последующие рассматриваемые модели относятся к ситуационному подходу, который рассматривает влияние на эффективность руководства ряда других факторов. К ним относятся: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а так же имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория руководства очень большое внимание уделяет тому, как учесть все эти факторы в совокупности и определить степень их влияния на эффективность руководства.

     Далее перейдем к модели Роберта Танненбаума  и Уоррена Шмидта, которые в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

     1. Вопросы личного характера.

     2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

     3. Вопросы, касающиеся особенностей  конкретной ситуации.

     Наиболее  важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы.  Необходимо обратить внимание на компетенцию  группы по данному вопросу, временные  рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

     Исследователи скомбинировали эти вопросы и  создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть  все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического. [8]

     По  мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

     1. Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

     2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

      3. Должностные полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

     Рисунок 2 - Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации

     Примечание  – Источник: Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства. – Минск: Новое знание, 2002.-250с.

     В строке 1 указано взаимодействие между  руководителем и подчиненными.

     В строке 2 указана структура задачи.

     В строке 3 указаны должностные полномочия руководителя 

     Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

     В рисунке 2 показаны отношения между руководителем и членами коллектива, которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

     Различные сочетания этих трёх размерностей могут  дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1,2,3и8, в то время, как руководитель, ориентированный на человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот, так и другой.

     Из 8ми ситуаций - первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия больше, а  отношения между руководителем  и подчинёнными хорошие ,что создаёт максимальную возможность для оказания внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих случаях будет ориентация на задачу.

     Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в  умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения – это  увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых  улучшает отношения между руководителем  и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается  необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.[9]

     Другую  модель, описывающую зависимость  стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус.

     Данная  модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

     Данная  модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными  качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах  и возможности воздействовать на ситуацию: «стиль поддержки»,стиль, ориентированный на «достижение», «инструментальный» стиль, стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений.

     Модель  Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях. [10]

     Следующая модель, представленная в курсовой работе – модель стилей руководства  Врума-Йеттона. По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).

     А – Руководитель сам принимает  решения на основе имеющейся информации.

     Б – Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

     В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

     Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

     Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая  или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

     Данная  модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния  на подчиненных. Оптимальность стиля  зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.[11]

     К дополнительным стилям руководства относятся патернализм (матернализм), оппортунизм и фасадизм.

     Патернализм (матернализм). Данный стиль управления характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Матернализм отличается от патернализма только полом (мужской, женский) руководителя.