1. Рациональная модель связывается  с тем, когда в процессе принятия  решения выбираются альтернативы, специально направленные на то, чтобы принести максимум выгоды  для организации. В рамках такого  подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив и тщательный подбор данных, и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

       2. Модель ограниченной рациональности  в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании  быть рациональным зависит от  познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности:

       - личностно ограниченная рациональность;

       - организационно ограниченная рациональность.

       Определение проблемы при этих подходах происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу убеждения, кладется в основу выбора. Следовательно, можно сделать вывод, что люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом может трактоваться как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации. Например, очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

       3. Политическая модель организационных  решений отражает обычно желание  членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства, используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

       Таким образом, роль коммуникации в управлении организацией очень велика. Формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач управления. Не случайно немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг отмечают: «Хлеб людей организации - информация и коммуникации. Если нарушаются информационные потоки внутри предприятия и связи с внешним миром, само существование этого предприятия под угрозой. Одной информации недостаточно. Только когда она соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, т.е. когда возникают коммуникативные связи, обеспечиваются существование и эффективная деятельность организации» [17, с. 123]. 

1.3 Основные коммуникативные барьеры в процессе обмена информацией

       Основная  проблема коммуникаций между элементами организационной структуры обусловлена  неопределенностью во взаимоотношениях между отдельными структурными единицами  организации. При этом распоряжения и директивы руководящего органа организации могут не соответствовать ситуации, не пониматься подчиненными, дублироваться, последующее сообщение может противоречить ранее посланным. Кроме того, в случае неопределенности ситуации горизонтальные связи между отдельными подразделениями или членами организации становятся ненадежными, информация к подразделениям поступает хаотично, что вызывает информационный голод или, наоборот, избыток противоречивой информации.

       В условиях неопределенности могут усиливаться  следующие основные виды барьеров в  коммуникационных процессах.

       1. Искажение сообщений - явление,  при котором в структурные  единицы организации поступает  информация, не адекватная реальной  ситуации. Искажения в коммуникационных  сетях приводят к значительному  замедлению темпов работ в  организации. Принятие решения и его реализация должны начинаться одновременно: понять, как следует выполнять работу, не менее важно, чем принять решение о том, что следует делать [18, c.145].

       2. Информационные перегрузки возможны  в тех случаях, когда члены  организации не в состоянии эффективно реагировать на всю необходимую им информацию и отсеивают определенную ее часть, по их мнению, наименее важную. Особенно часто информационная перегрузка наблюдается у руководителей, замыкающих на себе решение многих (даже самых мелких) вопросов, связанных с управлением деятельностью подразделений организации.

       3. Недостатки в структуре организации  оказывают существенное негативное  влияние на функционирование  коммуникационных сетей. Самым  распространенным из таких недостатков  следует признать неудачную конфигурацию - существование большого количества уровней управления, когда информация при прохождении от уровня к уровню теряется или искажается. Это особенно характерно для восходящих коммуникационных потоков (снизу вверх, от подчиненных к руководителям).

       Еще одним существенным недостатком  следует признать наличие конфликтов между отдельными группами и подразделениями  организации.

       4. Высокая степень пространственной  дифференциации создает преграды  для прохождения информации по  определенным коммуникационным каналам в силу удаленности отдельных структурных единиц организации. В первую очередь это касается каналов контроля и обратной связи, а также каналов, по которым передается печатная информация (документы, научная или технологическая литература и т.д.).

       Причины возникновения проблем коммуникации из-за непонимания заключаются в следующем [19, c 148]:

       1) Различия в восприятии сообщения  и его основной идеи и концепции,  что происходит в силу:

       - неправильного кодирования сообщения руководителями без учета культуры и установок членов организации (сообщение написано или передано на непонятном языке, содержит много слов, принадлежащих другой субкультуре, или специальных терминов, выбрана область деятельности или знания, малоизвестная членам организации, и т.д.);

             - конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя информации;

       - различных социальных установок членов организаций, различных структур ценностей.

       2) Семантические барьеры, возникающие из-за плохо сформулированных сообщений, которые могут приводить к потере информации при передаче получателем, особенно много проблем такого рода порождается в многонациональной среде.

       3) Невербальные межличностные преграды (жесты, интонации, внутренний  смысл и другие формы невербальной символической коммуникации).

       4) Неудовлетворительная обратная  связь (например, из-за неумения  слушать).

       Главное - умение понимать потребности другого  человека и говорить с ним доброжелательно  и на одном языке [20, c. 35]. Таким образом, роль коммуникации в управлении организацией очень велика. Формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач управления. Не случайно немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг отмечают: «Хлеб людей организации - информация и коммуникации. Если нарушаются информационные потоки внутри предприятия и связи с внешним миром, само существование этого предприятия под угрозой. Одной информации недостаточно. Только когда она соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, т.е. когда возникают коммуникативные связи, обеспечиваются существование и эффективная деятельность организации» [21, c. 123].

       Таким образом, система коммуникации в  социальном организме представляется не менее важной, чем нервная система в человеческом организме, а последствия сбоя работы коммуникативной системы не менее страшны чем результаты нарушения работы нервной системы. Как отмечают Герберт А. Саймон,  Дональд У. Смитбурт, Виктор А. Томпсон нервная система «содержит и ряд элементов, которые выполняют высокоспециализированные функции: в частности, органы чувств и различные органы мозга. Подобным же образом система передачи информации в организации тоже может иметь специализированные элементы, которые во многом связаны с эффективностью процесса коммуникации». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ коммуникационных процессов на примере российских компаний

2.1 Проблемы совершенствования коммуникационной деятельности посреднических  организаций

         Актуальность проблемы заключается в том, что в задачи, определяющие стратегию последних, в настоящий момент входят не только коммуникационные действия – реклама, паблисити, организация выставок и прямых продаж (все это, в конечном счете, ведет к увеличению сбыта, росту объемов приобретаемой у производителя продукции), но и в значительной мере анализ прогнозов рынков сбыта, на которых они присутствуют с целью их расширения или, наоборот, сокращения и даже возможного ухода с них, а также поиск новых сегментов продаж товаров или сопутствующих услуг. Посредник, как правило, является одним из главных действующих лиц на вторичном рынке техники: продает закупаемый у производителя товар, а также практически всецело занимается ремонтно-восстановительными работами. Последнее, как нам видится, объясняется ликвидацией преимущественно через механизм банкротства региональных и ведомственных ремонтных заводов и других хозяйств с низким уровнем доходов, которые лишены возможности приобретать новую технику.

       Во  многом в этой связи в посредническом звене встает вопрос об увеличении ресурсного потенциала до уровня, который позволил бы им увеличить объемы продаж готовой продукции, запасных частей и услуг, а, следовательно, привел бы к увеличению получаемой прибыли. Вторая сторона вопроса лежит в оплате услуг посредника предприятием-продуцентом. Здесь нужно отметить, что по мере развития посреднического звена в любой корпоративной системе оптового товародвижения требования к дилерам, дистрибьюторам и т.д. возросли не только в вопросах, регулируемых в основном их договорными отношениями: количество отгрузок за п-й - период формирования портфеля заказов по номенклатуре и ассортименту, создание локальных баз данных по сбору и обработке маркетинговой информации, но и, что не менее важно, о существующих системах вознаграждения. Если раньше производителя устраивал способ вознаграждения посредника, который заключался в том, что последний оставлял себе в качестве вознаграждения разницу между заводской ценой товара и своей ценой реализации этого товара на рынке (в качестве добавления следует отметить, что и заводская цена для посредника принималась эксклюзивной, как правило, на 5-10% ниже, чем отпускная заводская), то в настоящий момент многие предприятия-производители в своих договорных условиях с дилерами в графу «вознаграждение» включают способ «cost-plus», суть которого состоит в следующем: посредник представляет производителю документы, подтверждающие произведенные им расходы и прилагает к ним счет, увеличенный на определенный процент от всей суммы расходов. При этом процент этот заранее согласован с производителем и утвержден им.

       Это вполне естественно, обе стороны - и производитель и посредник - ищут пути минимизации своих расходов, а, следовательно, и повышения прибыли и рентабельности.

       Чтобы лучше разобраться в этой проблеме, рассматривается деятельность достаточно крупной ульяновской компании «Авторай». Основная специализация фирмы - оптовые поставки запасных частей к отечественным маркам автомобилей УАЗ, ГАЗ, ВАЗ, ЗИЛ, КАМАЗ, а также поставка-продажа автомобилей УАЗ всех модификаций. Компания работает напрямую более чем с 50 производителями России и зарубежья [8, c. 2].

       Структура исследования: на сегодняшний день фирма является посредником ОАО «ГАЗ», ОАО «КАМАЗ», ОАО «ВАЗ», ОАО «КАРДАНВАЛ» (Казахстан). «Авторай» - официальный дистрибьютор ОАО «Ульяновский автомобильный завод» и ОАО «Ульяновский моторный завод». ООО «Авторай» - имеет солидную материально-техническую базу, в г. Ульяновске на нее работают 2 автомагазина по продаже номенклатурных запасных частей, автосервис, станция гарантийного ремонта автомобилей УАЗ. На территории ООО «Авторай» находится складской комплекс площадью 5400 кв. м., оснащенный современным погрузочно-разгрузочным оборудованием. Возможности комплекса позволяют держать на складе свыше 20 000 позиций и быстро осуществлять отгрузку. Компания комплектует заявки в течение 3 - 5 дней в среднем на 90-95%. ООО «Авторай» организует доставку товара клиенту наиболее приемлемым для него способом, любыми видами транспорта. С некоторыми клиентами работа ведется на условиях самовывоза. Доставка осуществляется автомобильным транспортом или по железной дороге в стандартных 3, 5 и 20 тонных контейнерах. Возможна отправка небольших партий товара багажом по железной дороге, авиатранспортом или курьерской почтой.