Способы координации и регулирования деятельности неформальных групп в рамках формальных организаций

            Распределение благ должно быть связано только со степенью трудового участия. Работник должен быть уверен, что если пожертвовал своим интересом ради интересов группы, то о соблюдении его интереса позаботится руководитель. К сожалению, это происходит не всегда. И если есть любимчики, идет уравниловка в распределении материальных благ, то начнется уравниловка и в усердии. Особенно часто у нас недооценивается интеллектуальная работа, которая лежит в основе прогресса.

              Большое значение для превращения группы в коллектив имеет отношение к сотрудникам, заболевшим или попавшим в беду⁹. Хорошее отношение к такой категории сотрудников необходимо не столько дня них, сколько для здоровых и благополучных. Если отношение плохое, то последние никогда не будут жертвовать своими интересами ради интересов группы. Американцы активно пропагандируют следующую идею: если наш гражданин попал в беду за рубежом, то ради одного человека мы готовы послать войска. Конечно, если это соответствует действительности, американцам не нужно думать ни о чем, кроме как о добросовестном выполнении своего долга. Так воспитывается любовь к родине. Понятно, что и решение бытовых вопросов должно быть в центре внимания руководителя. Если у сотрудника болит голова по поводу того, как определить ребенка в детский сад, как устроить тещу в больницу, где достать ту или иную вещь, вряд ли он будет хорошим работником. Есть еще ряд дел, которые должен делать только руководитель, если он хочет сплотить группу в коллектив. Защита большой наружной границы группы дело руководителя. Подбор и расстановка кадров являются одной из основных задач каждого руководителя. Есть правило: руководитель должен приспособить коллектив под себя.

              Руководитель обычно знает о существовании неформальных групп. Увы, часто он еще и в курсе интриг в них, а вот расстановка сил ему не очень ясна. Если это так, не исключено, что он подвергнется давлению той или иной неформальной группы. И фактически группой будет управлять лидер последней. Поэтому лучше всего, чтобы диагностику групп проводили профессиональные психологи, и не на глаз, а с помощью тестов¹⁰. Тест проводится следующим образом. Каждого члена группы просят назвать трех человек из группы, с кем бы он хотел сотрудничать. Взаимный выбор свидетельствует, что эти люди составляют или могут составить не формальную группу, временный трудовой коллектив т. п. Тот, кого выбирает половина группы, является «звездой». Его и следует ставить во главе новой группы, если этому еще соответствует и его деловая квалификация. Но в любом случае надо иметь в виду, что он — лидер, и в соответствии с этим строить с ним свои отношения. Данный тест позволяет выявить и «отверженных». Эмоциональная поддержка руководителем этих людей может повысить их деловую активность.

                Эмоциональная поддержка — основная психологически функция руководителя. Многие руководители ведут себя по отношению к подчиненным снисходительно-покровительственно, похлопывают их по плечу, любят бывать в низовых коллективах, «встречаться с народом» и думают, что тем самым оказывают эмоциональную поддержку. Однако атмосфера страха и неопределенности сохраняется. Некоторым это нравится. Они даже «не моют руку, которую пожал начальник». Но ведь это — рабы. Суть эмоциональной поддержки заключается не в панибратских отношениях, а в атмосфере безопасности в проявлении инициативы. Кроме того, подчиненный должен уметь прогнозировать действия своего начальника. Четко знать, за что его поругают, а за что похвалят. Кроме того, он, должен быть уверен, что и другого за такие же действия ждет то же самое.

               Как известно, эмоциональный климат влияет не только на производительность труда, но и на здоровье, и на продолжительность жизни. Кроме того, положительные эмоции ассоциируются со счастьем. Основная часть нашей жизни проходит на работе. И если здесь неблагоприятный эмоциональный климат, то какие бы ни были высокие производственные показатели, руководителя лучше снять или направить на учебу.

Глава 3. Способы координации и регулирования деятельности внутриорганизационных групп с точки зрения PR-специалистов 

           Что такое коллектив? Ответ, на первый взгляд, был дан в предыдущей главе: коллектив — это необходимая человеческая составляющая всякой организации. Однако как существуют различные, часто противоречивые, подходы к управлению организациями в целом, так и работа с коллективом опирается на различные предпосылки.

              Существует классификация по степени его сплоченности коллектива — одному из многих, но весьма важному при этом параметру. Представим себе шкалу, на одном конце которой диффузный (разобщенный, практически не существующий) коллектив. Люди выполняют свои обязанности механически, отрабатывая положенное время, не вступая друг с другом во взаимодействие, не доверяя своему непосредственному, да и высшему руководству. При этом они, между прочим, могут вполне тесно общаться между собой, дружить семьями — но во внерабочее время. Задача по работе с таким коллективом заключается в его сплочении, в объяснении общих целей, задач, налаживании внутренней коммуникации.

            На другом конце шкалы «семейный» коллектив. Здесь все соединены неформальными узами, начальник — «отец родной», который может запросто, по-свойски дать подзатыльник или погладить по головке. Никто не проявляет никакой самостоятельности, с ним не посоветовавшись.

            Золотой серединой является сплоченный коллектив. Он соединен формальными, но прочными, живыми коммуникациями, его члены с уважением относятся друг к другу, но не скатываются в фамильярность и «семейственность».

          Чего хочет коллектив? Как говорят эксперты, если вы платите недостаточно — работники начинают покидать вашу организацию, если вы платите хорошо и только — не рассчитывайте на чудеса производительности. То есть в качестве мотивации одного повышения зарплаты недостаточно. Любой нормальный человек понимает, что его оплата — в идеале — зависит от его работы, вклада в общее дело. Исходя из этого, можно утверждать: коллектив хочет, чтобы его вклад в деятельность организации, как и вклад каждого члена коллектива, оценивался адекватно. Причем не только материально. Уважение как внутри коллектива (со стороны руководства и коллег), так и за его пределами (статус, даваемый работой в данной организации) — вот важнейшая мотивация к активному участию в делах организации.

               Соответственно, нужно обращать внимание на следующие основные параметры¹¹:

•  соответствие работы характеру сотрудника;

•   комфорт  на рабочем месте, отсутствие которого должно компенсироваться денежной надбавкой;

•   чувство ответственности за свой участок работы, причем участок может  быть любым, даже не слишком значимым на первый взгляд;

•   уверенность работника в том, что высказанное им мнение, соединившись с мнениями других, может влиять на технологию производства, организацию управления, подбор и расстановку персонала.

            Что же касается зарплаты, то ее, в коммуникационном разрезе, нужно рассматривать как функцию обратной связи, которая складывается на основе личного вклада, участия в работе коллектива и участия в прибылях.

              Существует еще одна, специальная классификация коллективов относительно их несовпадения с интересами организаций.

               Это коллективы, которые «ниже» организации, когда сотрудники в силу своей квалификации, или информированности, или сплоченности не в состоянии адекватно работать на стратегические цели организации. К примеру, вы готовитесь занять в своем рыночном сегменте позицию лидера, но часть персонала к этому просто не готова, не хватает образования и опыта. Другой части хорошо и так — она приработалась, знает свой круг обязанностей, ничего нового не хочет. Третья группа просто дезориентирована первыми двумя и потому встречает все новшества в штыки. Следовательно, увольнять никого не надо — надо мотивировать первую группу повысить квалификацию (пройти за счет фирмы переподготовку), вторую группу убедить, что новые обязанности означают и новое вознаграждение, а третья и сама «нормализуется».

                 Далее стоит сказать о коллективах, которые «выше» организации. Люди считают, что в силу их навыка, опыта, квалификации они достойны большего, чем просто зарабатывать деньги. Им скучна, неинтересна ваша рутинная работа. Для России, где в бизнес (на разные его уровни) пошли бывшие инженеры, научные сотрудники и т. п., такая ситуация не редкость. Но от этого не легче, ведь для нашего человека (о чем будет сказано ниже) материальное начало далеко не единственное и не самое определяющее. Выход один — проводить разъяснительную работу, пытаться убедить персонал, что творцом можно быть на любом рабочем месте. Другой вариант — нагружать сотрудников действительно заданиями менеджерского уровня.

             Ведущая черта российского национального характера коллективизм. И это необходимо иметь в виду при определении службами связей с общественностью внутренней политики. Специфика российского менталитета в экономической области, по мнению петербургского исследователя Д. Иванова, находит выражение в ряде следующих особенностей «иррационального» поведения¹².

1.  Наши  люди не способны на повседневное, кропотливое, дисциплинированное ведение дела, когда смысл этого дела не просматривается, зато они способны на взрывной выброс душевных и физических сил во имя завершения дела, чтобы освободиться от его рутины.

2.  Наши  люди не могут жить работой,  целиком посвящая ей себя, зато  они могут жить на работе, отдаваясь  целиком общению в родном коллективе.

3.  Наши  люди лишены способности рассматривать  инструментальные ценности как  самодостаточные и просто следовать велению инструкций, зато они способны рассматривать любые ценности как инструментальные и сомневаться в непререкаемости инструкций, задаваясь вопросом: «А в чем же здесь смысл?»

            Следовательно, «вахтовый метод», авралы (сверхусилия для завершения уникального продукта), мотивация, при дефиците фонда зарплаты, общением и свободным временем — все это не «патологические» отклонения «российских условий», а органичные формы трудовых отношений по-российски, столь активно обсуждаемого сегодня «менеджмента по-русски». И не знакома ли вам такая мотивация: работа тяжелая, начальник зверь, платят мало, но зато какой коллектив! Какое у нас всех взаимопонимание! Именно для русского человека свойственно воспринимать последнее обстоятельство крайне серьезно, делать его основой для своего решения о продолжении/прекращении работы. Но конечно, сказанное выше отнюдь не исчерпывает всех черт «российского профессионала».

           В последнее время к словосочетанию «неформальные группы» ведущие исследователи добавляют определение «практические». Б. Мэнвилл, консультант McKinsey & Co., определил их как «объединения профессионалов, связанных между собой неформальными узами общих проблем и совместного поиска решений, и поэтому становящиеся вместилищем знаний»¹³. Как отмечает американский исследователь, неформальные практические группы рождаются на самых ответственных участках любой организации — там, где важную роль играет интеллектуальная работа. «Это — сообщества профессионалов, — продолжает он. — Люди вливаются в коллектив и остаются в нем, потому что им есть чему поучиться, и они могут внести вклад в общее дело. Работа для них — это cosa nostra — «наше дело»»¹⁴.

    Другие  неформальные объединения внутри коллектива тоже важны, но именно от них зачастую исходит деструктивный импульс. В то же время, из определения Мэнвилла ясно, что конфликт между практической неформальной группой и менеджментом организации (ее формальной структурой) возможен прежде всего на профессиональной основе, т. е. субъективный фактор здесь играет второстепенную роль.

    Таким образом, задача каждого руководителя состоит не в том, чтобы нейтрализовать неформальное поле организации, а в  том, чтобы направить энергию  неформальной организационной структуры  в практическое русло, т. е. трансформировать неформальные группы в практические неформальные группы.

    Решение этой весьма сложной задачи положительно сказывается как на корпоративном  обучении, так и на решении производственных задач. Ибо неформальные коллективы — это нижний, рабочий этаж человеческого капитала, его мастерская. Они участвуют в образовании человеческого капитала двумя способами: через обмен знаниями и нововведения.

    Для того чтобы поставить потенциал  неформальных групп на службу общему делу, руководство организации должно предпринять следующее.

    1. Осознать их значимость, легитимизировать  в корпоративной культуре. Так,  руководство компании National Semiconductor в свое время поддержало подобные  объединения сотрудников, признав  их полуофициальный статус. В  рамках компании был создан  Совет по делам неформальных практических групп. Входящим в него группам совет стал оказывать техническую и финансовую помощь.

    2. Предоставить неформальным группам  практическое содействие. Часто  бывает достаточно помощи в  налаживании внешних связей, разрешения  пользоваться конференц-залом, выделять небольшие средства на оплату мероприятий.