Совершенствования системы мотиваций персонала «Золотое Яблоко»

•  дает возможность  работать именно тогда, когда у людей  наибольшая работоспособность;

•  позволяет  сотрудникам заниматься делами, которые  невозможно сделать вечером;

•  дает возможность  самим распределять рабочее время.

3.2.Оценка эффективности  системы мотивации труда в  магазине «Золотое Яблоко»

Для оценки качества работы с кадрами фирмы  можно использовать систему показателей, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота. От обеспеченности предприятия персоналом и эффективностью его использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ. Для создания эффективной системы мотивации необходимо изучить причины увольнения работников, количество людей, поменявших должность, динамику текучести разных категорий работников и другие показатели, имеющие значение при оценке действующей системы и ее совершенствовании.                                                                           42

Проанализируем  изменения состава персонала  в магазине «Золотое Яблоко» за три года, с 2009 по 2011 год.

     Показатели движения персонала за 2009 - 2011 гг.                  Таблица 12

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.	Отклонения 2010 от 2009,%	Отклонения 2011 от 2010,%
Принято, всего человек	29	64	43	13,7	21,9
Уволено, всего человек	7	14	23	2,3	4,2
Из них по собственному желанию	7	10	17	0,3	3,3
Поменяли должность, всего человек	2	8	6	3,3	1,8

 

В 2009 году среднесписочная численность персонала составила 100 человек. Принято на работу было 29 человек, уволено - 7. В 2010 году среднесписочная численность равна 150 человекам. Принято – 64, уволено – 14. В 2011 году в магазине в среднем работало 170 человек. Принято и уволено, соответственно, 43 и 23 человека. Общий коэффициент оборота за 2009 год равен 36%, в 2010 году – 52%, в 2011 году – 38,8% (см. Таблицу 13). Самый высокий коэффициент (2010 год) показывает наибольшие изменения состава персонала. Это связано с обширным дополнительным набором сотрудников, а так же с проведением аттестации при расширении магазина. По показателям отклонения можно проследить, что с каждым годом возрастает как прием, так и увольнение работников. Рост приема, прежде всего, связан с постоянным расширением магазина на протяжении этих лет, появлением дополнительных рабочих мест.

43

Увольнение  персонала связано с нарушениями  трудовой дисциплины, снижением качества работы сотрудников, а так же увольнениями по собственному желанию и уход в  декретный отпуск. Рассмотрим коэффициенты движения персонала за эти годы.

Коэффициенты  движения персонала за 2009 – 2011 гг., в %        Таблица 13

Коэффициент	2009г.	2010г.	2011г.	Отклонения 2010 от 2009	Отклонения 2011 от 2010
Общего оборота	36	52	38,8	16	13,2
Оборота по приему	29	42,7	25,3	13,7	17,4
Оборота по выбытию	-	2,6	3,5	2,6	0,9
Общей текучести	7	9,3	13,5	2,3	4,2
Текучести среди руководителей	-	2,6	1,8	2,6	0,8
Текучести среди специалистов	-	2,4	5,2	2,4	2,8
Текучести среди рабочих	7	4,3	6,5	2,7	2,2

Сегодня текучесть  кадров — одна из проблем, с которыми столкнулось руководство магазина «Золотое Яблоко». Следует различать  естественный уровень текучести  кадров в пределах 3% - 5% от численности  персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3—5%.                                                  44

В магазине «Золотое Яблоко» за 2009 – 2011 года среднесписочная численность работников постоянно меняется. Рассчитав коэффициенты оборотов принятых и уволенных за определенный период, мы видим, что число принятых кадров в 2009 и 2011 годах существенно меньше по сравнению с 2010 годом. Это говорит о сравнительной стабильности коллектива в 2009 и 2011 годах. В 2010 году произошло первое большое расширение магазина, что потребовало дополнительный набор сотрудников. Наряду с дополнительным набором, ежегодно проводится все более тщательный отбор продавцов. Это связано с повышением уровня престижности магазина, с повышением его конкурентоспособности. К концу 2011 года происходит небольшое повышение коэффициента по выбытию персонала, это обусловлено полным набором штата сотрудников и началом чистки кадров, более претензионным подходом к работе сотрудников. За счет большого набора персонала в период с 2009 по 2011 годы, общий оборот кадров достаточно высокий от 36% до 52%. Такой оборот показывает уровень нестабильности коллектива, что, естественно, отрицательно сказывается на работе предприятия в целом. Коэффициент текучести превышает допустимую норму. Он равен 7% (2009 г.) – 13,5% (2011 г.), причем явно виден его рост. Необходимо принимать срочные меры по снижению текучести: работа с увольняющимися, обучение сотрудников, их мотивация, так как высокий коэффициент текучести, прежде всего, говорит о неудовлетворенности персонала организации. Персонал без опыта работы требует специального обучения. В этих условиях текучка кадров может стать настоящим бедствием: новые сотрудники покидают компанию, не успев отработать вложенные в них средства. Повысить зарплату.

Таблица 14

Динамика  коэффициентов интенсивности текучести персонала магазина

Коэффициент интенсивности текучести	Показатель, %
	2009г.	2010г.	2011г.
Среди руководителей	-	28	13,3
Среди специалистов	-	25,8	38,5
Среди рабочих (продавцов)	100	46,2	48,2

В их работе нет большого функционального разнообразия, стартовые оклады новичков невысоки, а карьерный рост внутри подразделения  ограничен. Сотрудники отдела, в большинстве  студенты и молодые специалисты, получив квалификацию или закончив вуз, часто увольняются, чтобы перейти  на работу по специальности. С одной  стороны  - это естественное явление, но компании от этого не легче. Около  трех месяцев сотрудник проходит обучение. Чтобы вернуть вложенные  в него деньги, он должен отработать в компании не менее семи месяцев. Кроме того, на опытных сотрудников  отдела падает двойная нагрузка из-за необходимости обучения новичков. Следовательно, необходимо поощрять таких сотрудников, выплачивать им премии, повышать заработную плату. Кроме материальной мотивации  необходима также и карьерная.

        Распределение продавцов по категориям 2011 год                Таблица 15

Категория	Количество человек	В % к общему числу
Стажер	18	20,5
Продавец	18	20,5
Кассир	14	15,9
Консультант	28	31,7
Консультант-универсал	10	11,4

 

Кратко рассмотрим функциональные обязанности разных категорий персонала. Продавцы магазина «Золотое Яблоко» занимаются выкладкой товара, следят за наличием всех наименований товаров на полках, следят за запасами товара в торговом зале, а также поддерживают чистоту и порядок на рабочем участке. Кассиры работают непосредственно за кассовыми аппаратами, рассчитывают покупателей и занимаются продажей товаров, выставленных в прикассовую зону. Кассиры являются материально ответственными лицами, что требует большей внимательности при их работе. Консультанты работают с покупателями. Им необходимо очень хорошо знать характеристики товаров, чтобы профессионально консультировать покупателей. Консультанты – универсалы отличаются большими знаниями товара и компетентностью в работе с клиентами.                                                                                                   46

Консультант – универсал обязан знать весь ассортимент магазина. Необходимо, чтобы сотрудник ясно видел пути карьерного роста, он должен понимать, что у него есть будущее в компании. Еще один способ контролировать текучесть кадров — заключать с сотрудниками специальные соглашения. Работники магазина подписывают контракт, в котором обязываются отработать в компании определенное время после обучения и стажировки, а также обязуются не устраиваться на работу в магазины парфюмерии и косметики в случае ухода. Таким образом компания страхует себя от затрат, связанных с текучестью кадров. Работники приобретают бесценный опыт, а компания — обученных и заинтересованных сотрудников. Еще один фактор, который может удержать сотрудника в компании, несмотря на невысокую заработную плату, — хороший психологический климат. Очень часто сотрудники ощущают себя винтиками, выполняющими простую функцию, а между тем, ощущение, что они делают важное дело и ценны для компании, имеет огромное значение для любого специалиста. Если нет признания и внутри компании, то у людей появляется ощущение, что их недооценивают. Необходимо больше общаться со своими подчиненными, дать им возможность высказывать свое мнение, вносить предложения и поощрять их за это. Коэффициент текучести дополняет коэффициент восполнения персонала.

                              Коэффициент восполнения персонала              Таблица 16

Год	Показатель, %
2009	4,14
2010	4,57
2011	1,87

Коэффициент восполнения персонала применяется  для оценки эффективности кадровой политики фирмы. Число принятых превышает  число выбывших, и можно полагать, что часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнениями, а часть принятых используется на вновь созданных рабочих местах. Вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы в данной организации, а в связи с увольнениями                                     47

предприятие несет потери, связанные с ранее  понесенными ею затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей  увольняющихся работников. Коэффициент стабильности кадров рекомендуется  использовать при оценке уровня организации  управления магазина.

                        Коэффициент стабильности персонала                      Таблица 17

Год	Показатель, %
2009	85
2010	77
2011	81

В течение  трех лет значение варьирует от 77 до 85 %, это свидетельствует о закрепляемости кадров в организации, о достойном уровне управления магазином. Причем в 2009 году коэффициент стабильности был более высоким, чем в последующие годы, это связано, прежде всего, с ростом коллектива, так как в маленькой организации удержаться проще, чем в большой. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов. Как известно, людьми движут их потребности. Потребности служат мотивом к действию, к достижению цели, вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли  бы людям понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в которой они работают.  Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека работой и местом работы. Высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и  к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат – производительность работников повышается.  Анализ степени удовлетворенности сотрудников компании невозможно проводить без анализа ситуации,                                     48

связанной с  увязкой интересов администрации  и интересов работников. Для этого  нужна первичная информация, которую  можно получить с помощью различных  методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, анкетирования. С целью выявить насколько эффективна система мотивации в данной организации, было проведено анкетирование, которое позволило получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Стратегия достижения успеха очень проста:

1) иметь цель, на которую ориентируешься, которая  зажигает огонь, придает сил  и энергии;