СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ НА МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЕ

Изменить форму  штатного расписания - включить дополнительную информацию - коэффициент загрузки оборудования, что позволяет более точно определить потребность в рабочей силе на каждом технологическом агрегате.

Определить годовую  выработку (ГВ) одной смены в текущем  году

 

ГВ = V/К_см (3.1)

где - V - объем  производства за год, тыс. тш.;

К_см - количество смен

 

ГВ = 4033/4 = 1008 тыс. шт

 

Рассчитать необходимое  количество смен необходимое для  выполнения объема производства будущего года

 

К_см = V/ГВ (3.2)

К_см = 3050/1008 = 3

¯ПРВ = ЭЧ*ФРВ (3.3)

 

где - ¯ПРВ - сокращение потерь рабочего времени, ч.;

ЭЧ - экономия численности, чел.

 

¯ПРВ = 117*1648 = 192816 ч.

 

Исходя из приведенных  выше расчетов, переход на 3-х сменный  график работы позволит выполнить объем  производства существующий на конец  отчетного года численностью рабочих 2005 года. Это даст возможность высвободить 586 чел. (2346/4см). Высвобождение 117 чел. позволит сократить потери рабочего времени в простоях до нулевого уровня (192816>192372), 469 чел. обеспечить максимальную загрузку оборудования.

Ликвидируя потери рабочего времени в простоях, с  учетом внедрения данного мероприятия, общие потери уменьшатся на 10,2%, (именно эту долю составляют потери рабочего времени этого вида в общей структуре ПРВ) и составят на конец отчетного периода 22,1% (24,4/1,102) вместо 24,4%.

 

Сокращение всех потерь рабочего времени на 10,2% увеличит эффективный фонд рабочего времени одного рабочего на 2,5% (1689/1648*100). Положительную динамику, направленную на снижение ПРВ и увеличение эффективного фонда рабочего времени в среднем на одного рабочего отразим на рисунке 3.3

 

Рисунок 3.3 - Динамика ПРВ и ФРВ

 

Снижение потерь рабочего времени в конце отчетного  периода приведет к снижению темпа  их роста (%) в будущем, который составит 113,7% вместо 118,8% и тогда прогноз  ПРВ:

 

на 2009 г = 22,2*1,137 = 25,2% вместо 28,8%;

на 2010 г = 25,2*1,137 = 28,67% вместо 34,3%;

на 2011 г = 28,7*1,137 = 32,6 вместо 38,8%.

 

Анализ полученных результатов станет одним из важнейших  элементов в расчете экономического эффекта:

1. Сокращение  потерь рабочего времени является  одним из резервов повышения производительности труда

 

ПТ = (100 - ПРВ_п) / (100 - ПРВ_д) *100% -100% (3.4)

 

где - ПТ - рост производительности труда,%;

ПРВ_д - потери рабочего времени до внедрения мероприятия,%;

ПРВ_{п -} потери рабочего времени после внедрения мероприятия,%

 

ПТ (%) = (100-22,1) / (100-24,4) *100-100 = 3,04%

 

2. Экономия численности  составила 117 чел, тем самым  уменьшив фонд заработной платы

 

ЭФ_{з. п.} = ЭЧ*З (3.5)

 

где - ЭФ_{з. п.} - экономия фонда заработной платы, тыс. руб; ЭЧ - экономия численности, чел; З - средняя заработная плата одного рабочего.

 

ЭФ _{з. п.} = 117*5388 = 630,4 тыс. руб.

ЭФ_{з. п. (}%) = (Ф_{з. п1/}Ф_{з. п.2}) *100% -100% (3.6)

 

где - Ф_{з. п1} - фонд заработной платы до экономии, тыс. руб.; Ф_{з. п.2 -} фонд заработной платы с учетом экономии, тыс. руб.

 

ЭФ _{з. п. (}%) = 303366/100-302735*100% -100% = 0,2%

 

3. Достигнутая  экономия фонда заработной платы  за счет сокращения потерь  рабочего времени направляется  на снижение себестоимости

 

¯С = (С_о /С) *100% -100% (3.7)

 

где - С_о - себестоимость до экономии Ф_зп, тыс. руб.; С - себестоимость с учетом экономии Ф_зп, тыс. руб.

 

¯С = (1456635/ (1456635-630,4)) *100% -100% = 0,04%

 

С учетом внедрения  предложенного мероприятия направленного  на совершенствование кадровой политики за счет повышения эффективности  использования фонда рабочего времени достигнуто:

максимальная  загрузка технологического оборудования и рационального использования  трудового потенциала каждого работника  путем изменения графиков сменности;

доведение потерь рабочего времени в простоях до нулевого уровня;

увеличение эффективного фонда рабочего времени на 2,5% и составил в среднем на одного рабочего 1689 ч. вместо 1648 ч.;

повышение производительности труда на 3,4%;

снижение себестоимости  на 0,04%.

3.2 Рекомендации по оптимизации  структуры управления кадрами

 

В качестве метода проектирования (реорганизации) организационной  структуры управления персоналом воспользуемся  методом аналогий.

Метод аналогии заключается в применении организационных  форм, оправдавших себя в функционирующих  системах со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе, а также в разработке типовых решений и в определении границ и условий их применения.

Чтобы понять существующее положение в структуре управления персоналом проведём краткий анализ:

1. Общая численность  работников по управлению персоналом:

 

11 (ОРП) + 20 (ООТиЗ) + 6 (ООТ) = 37 чел.

 

2. Доля работников  по управлению персоналом в  общей численности завода:

 

5586 (чел) - 100% 37 (чел) - х%

Х = 37*100 = 0,7 5586

 

Количество работников организации приходящееся на одного служащего по управлению персоналом:

 

5586 = 151 чел. 37

 

Как видно из анализа организационной структуры, коэффициент численности работников кадровой службы составил 0,7%. (Для сравнения, в ведущих отечественных и  зарубежных предприятиях этот коэффициент составляет от 1% до 1,5%). Количество работников организации приходящееся на 1 служащего по управлению персоналом составляет 151 человек. Для сравнения можно ориентироваться на следующие средние пропорции по зарубежным странам:

в США на каждых 100 работников в организации приходится 1 работник службы управления персоналом;

в Германии на каждых 130-150 работающих - один работник;

в Японии на 100 работающих - 2,7 работника.

Таким образом, распределение численности работников на ОАО "Волтайр-Пром" по работе с персоналом выглядит следующим образом.

Таблица 3.2 - Анализ аппарата управления персоналом на ОАО "Волтайр-Пром"

Показатель	Наименование подразделений
	ОРП		ООиОТ		ООТ
	норма	факт	норма	факт	норма	факт
Число начальников отдела	1	1	1	1	1	1
Количество бюро в  отделе	1	2	2	2	0	1
Число старших специалистов	2	2	5	6	2	2
Число исполнителей	5	6	10	11	2	2
Численность работников отдела		11		20		6

 

Поскольку метод  аналогии позволяет определить границы  и условия применения исследуемых характеристик, представляется необходимым уточнение численности системы управления персоналом, используя корреляционный и регрессионный анализ.

С учётом результатов  метода попарных сравнений факторов были выявлены следующие основные факторы, оказывающие влияние на численность управляемого персонала по управлению кадрами предприятия:

среднесписочная численность персонала

количество производственных и структурных подразделений

Значение факторов для функций системы управления персоналом по трем группам предприятий трубной отрасли приведено в таблице 3.3

Таблица 3.3 - значение факторов, влияющих на трудоёмкости выполнения функций управления персонала

Организация	Наименование  факторов		Численность работников соответствует
	Среднесписочная численность.	Количество подразделений	ОРП	ООиОТ	ООТ
первое второе третье	5586 6100 5100	49 53 45	11 12 10	20 22 18	6 7 5
Обозначения	X	y	z

 

Для нахождения формулы зависимости численности  управленческого персонала от факторов, влияющих (на неё), необходимо провести расчет зависимости численности от двух количественных факторов с помощью метода множественной корреляции. Основные формулы расчета приведены ниже.

 

x_ср = (х₁+х₂+х₃) /3 = (5586+6100+5100) /3=5595; (3.8)

y_ср = (у₁+у₂+у₃) /3 = (49+53+45) /3=49; (3.9)

z_ср = (z₁+z₂+z₃) /3 = (37+41+33) /3=37. (3.10)

 

где x_ср, y_ср, z_ср - средние значения факторов x,y,z;

 

_x =

_x = Ö (5586-5595) ²+ (6100-5595) ² + (5100-5595) ²/ (3-1) =500

_y = 4

_z =4,где _x, _y, _z - дисперсии факторов x, y, z,

r_xy = [ (5586*49-5595*49) + (6100*53-5595*49) + (5100*45-5595*49)] /1500х4=32;

r_xz = [ (5586*37-5595*37) + (6100*41-5595*37) + (5100*33-5595*37)] /500х4=32;

r_yz = [ (49*37-49*37) + (53*41-49*37) + (45*33-49*37)] /4х74=32.

 

Значения параметров а, b, с равны

 

а = (32-32*32) / (1-32) ²х4/500=8, 192

b = (32-32*32) / (1-32) ²х4/4=1024

с = 37-8, 192*5595-1024*49= - 95902

 

Решение уравнения  регрессии позволяет вывести  формулу нормативной численности  по управлению персоналом:

 

Z_l = ax +by + c

Определение нормативной  численности управленческого персонала  по основным подсистемам системы управления персоналом для ОАО "Волтайр", используя данные таблицы 3.4

 

Таблица 3.4 - Значение факторов, влияющих на трудоемкость выполнения функций управления персоналом на ОАО "Волтайр-Пром"

Наименование факторов	Единицы Измерения	Обозначение	Числовое значение
Среднесписочная численность	Чел.	х	5586
Количество производственных функций подразделений	Шт.	y	49

 

Результаты расчета  нормативной численности управления персонала системы управления персоналом на ОАО "Волтайр-Пром" с помощью корреляционно-регрессионного анализа представлены в таблице 3.5

 

Таблица 3.5 - Расчет численности управленческого персонала  для ОАО Волтайр-Пром" с помощью  корреляционно-регрессионного анализа

Показатель	Наименование подсистемы
	ОРП	ООиОТ	ООТ
Нормативная численность управления персоналом	9	21	5
Всего	35 человек

 

Таким образом, корреляционно-регрессионный анализ позволяет уточнить нормативную  численность управленческого персонала  системы управления кадрами, рассчитанную с помощью метода аналогий для ОАО "Волтайр-Пром".

3.3 Предлагаемая методика оценки  эффективности кадровой политики  ОАО "Волтайр-Пром"

 

Учитывая специфику  анализируемого предприятия, была разработана  методика оценки эффективности управления персоналом, которая позволит без  значительных затрат времени и усилий определить состояние дел на предприятии в области управления персоналом (таблица 3.6).

Если после  обработки результатов предприятие  набирает положительное значение баллов, работу можно оценить положительно. И наоборот, отрицательный результат, будет говорить об имеющихся недостатках в области управления персоналом. Следует отметить, что нулевой результат также следует оценивать как отрицательный, так как это означает, что предприятий не прилагает никаких усилий для улучшения результатов.

Периодическая оценка эффективности управления персоналом на предприятии с помощью предлагаемой методики позволит значительно сократить  затраты времени и финансовых ресурсов по устранению недостатков  в данной области управления.

 

Таблица 3.6 - Методика оценки эффективности управления персоналом

Критерий		Изменение	Оценка	До внедрения  мероприятия	После внедрения  мероприятия
Обеспеченность квалифицированными трудовыми ресурсами
Средний тарифный разряд рабочих		-увеличение уменьшение	+ 1 1	+1	+1
Доля работников со стажем работы:
до 1 года	-увеличение уменьшение		+1 1	1	1
от 1 до 3 лет	-увеличение уменьшение		+1 1	+1	+1
от 3 до 5 лет	-увеличение уменьшение		+1 1	+1	+1
от 5 до 10 лет	-увеличение уменьшение		+1 1	1	1
от 10 до 15 лет	-увеличение уменьшение		+1 1	+1	+1
свыше 15 лет	-увеличение уменьшение		+1 1	+1	+1
Состав работников по возрастному признаку:
- от 18 до 29	- увеличение уменьшение		+1 1	1	1
- от 30 до 39	- увеличение уменьшение		+1 1	+1 1	+1 1
- от 40 до 49	- увеличение уменьшение		+1 1
- 50 лет и старше	- увеличение уменьшение		-1 +1	-1	-1
Движение персонала
Коэффициент текучести  кадров		- увеличение уменьшение	- 1 + 1	-1	-1
Удовлетворенность персонала
Доля работников, испытывающих неудовлетворение результатами работы руководства		- увеличение уменьшение	- 1 + 1	-1	-1
Эффективность использования  трудовых ресурсов
Выработка, шт.		- увеличение уменьшение	+ 1 1	1	+1
Продолжение таблицы 3.6
Темп роста выработки		- увеличение уменьшение	+ 1 1	1	+1
Оптимальная структура  аппарата управления
Доля работников по управлению персоналом в общей численности		- увеличение уменьшение	-1 +1	-1	+1
Система стимулирования
Материальное вознаграждение		-присутствует, но не  меняется усиливается снижается	0 +1 1	0	+1
Замещение вакантных  должностей
Без привлечения из внешних  источников			+1	+1	+1
С привлечением из внешних  источников			-1
			0	-3	+4