Совершенствование управления адаптацией персонала

           Методика определения нервно-психической устойчивости и риска дезадаптации в стрессе «Прогноз» применяется при подборе лиц, пригодных для работы в экстремальных условиях связанных со стрессовыми ситуациями, большими нервно-психическими нагрузками. Инструментарий содержит 84 вопроса, на каждый из которых предлагается дать ответ «да» или «нет». Результат анкетирования определяется по пятибалльной шкале, на основании которой выносится заключение о группе нервно-психической устойчивости. Общее время 20 минут. По итогам теста получаем один из результатов (таблица 3.2):

 Таблица  3.2—Результаты теста «Прогноз»

Группа Прогноз

Высокая нервно-психическая устойчивость Благоприятный

Хорошая нервно-психическая устойчивость Благоприятный

Удовлетворительная  нервно-психическая устойчивость Относительно благоприятный

Неудовлетворительная  нервно-психическая устойчивость Неблагоприятный

           Предлагается также сократить сроки практического обучения за счет того, что т.к. сократиться время теоретического обучения, часть дня можно посвящать практике и постепенному вхождению в коллектив. Кандидата помещают рядом с работающим сотрудником отделения, который, не отвлекаясь на дополнительное обучение и не снижая при этом своей продуктивности, позволяет стажеру получать практические навыки.  

3.2 Мероприятия по  оценке наставников 

            Наставник — это высокопрофессиональный работник, способный передавать свои знания без отрыва от основной деятельности. При практическом обучении за каждым кандидатом закрепляется один наставник. Его задача не только обучить новичка основам работы, но и ввести его в коллектив, повести адаптационные мероприятия на месте, в отделе.

          В положении «О наставничестве» «ООСПК» прописано, что к наставничеству привлекаются специалисты, ведущие специалисты и руководители, прошедшие программу для наставников и имеющие:

 личное  желание быть наставником;

 склонность  к педагогической работе;

 способность  передавать знания и умения  другим работникам;

 экспертный  уровень знаний по итогам ежегодной  оценки;

 высокий  уровень ответственности.

          Мотивация наставников предполагает нематериальное и материальное поощрение.

          Нематериальное поощрение:

- использование статуса наставника как проявление высокого доверия к работнику со стороны организации;

дополнительное  обучение наставников;

 формирование  кадрового резерва.

            Материальное поощрение:

- всем наставникам выплачивается материальное поощрение в размере десяти процентов от часовой тарифной ставки.

- проведение конкурса «Лучший наставник года» и награждение ценным призом.

          Однако оценка наставников носит довольно поверхностный характер и проходит несколько формально. Как было сказано ранее, за кандидатом закрепляется только один наставник и новый сотрудник может оценить работу только с ним, значит, в большинстве случаев, он и является для новичка самым лучшим и компетентным. Поэтому в анкете Обратной связи, которую новые сотрудники заполняют после прохождения обучения каждый из наставников будет упомянут по одному разу, а значит не может идти и речи об объективном выборе наставника года, либо об объективной оценке работы данных специалистов.

         Также к отрицательной стороне наличия у кандидата только одного наставника можно отнести и то, что когда человек постоянно общается, а в данном случае обучается и слушает одного и того же человека каждый день, на протяжении нескольких недель, то он непроизвольно начинает копировать его манеру вести разговор, способы предоставления информации и оказания услуг. То есть кандидат может перенять не только положительные стороны, но у него могут отпечататься и некоторые отрицательные аспекты деятельности, которым сам наставник в силу привычки может и не уделять должного внимания, данные погрешности скорее всего безусловно будут незначительными, но зачем же новому сотруднику начинать свою деятельность в компании с этого. Ведь, т.к. он будет неопытен, то даже мелкие погрешности могут вылиться в конфликтные ситуации, в которых нет заинтересованных лиц.

           Возможно, лучше кандидату набираться практического опыта у разных наставников. Для систематизации процесса составляется график встреч с указанием ФИО сотрудника, его должности, времени и места встречи, вопросов, которые должны будут обсуждаться на встрече. Данный график выдается на руки новичку и соответственно каждому наставнику. Каждый день стажер может набираться опыта рядом с другим человеком, и соответственно от каждого будет брать только лучшее. Также это поможет новичку быстрее влиться в коллектив, ведь практически каждый день он будет окружен новыми людьми. Вследствие такого обучения на выходе компания получит сотрудника всецело и полно овладевшего информацией и навыками, а также это позволит компании действительно с объективной точки зрения выбрать лучшего наставника, т.к. кандидат уже предоставит информацию, основываясь на сравнительном выборе.

          Посредством анкет Обратной связи новичков, опроса коллег, рядом с которыми работает наставник, а также информации оценочной группы, которая проводит ежемесячную оценку работы всех сотрудников отдела, будет выбран лучший наставник. Он уже может быть награжден ценным призом по итогам года, а также кандидатура лучшего наставника помещается в кадровый резерв и при появлении вакантного места работнику может быть предложено перейти на новую должность.

          Также выше было сказано, что наставники материально поощряются надбавкой в десять процентов. Соответственно по итогам объективной оценки и анкетирования можно варьировать надбавку за наставничество от пяти до десяти процентов. 

3.3 Совершенствование  организационной  структуры

            На СПК функции по адаптации возложены на группу оценки и развития. Данная группа также занимается и контролем над проведением наставничества. Но эти функции не являются основными и не входят в должностную инструкцию, значит, чтобы покрыть данный круг обязанностей сотрудникам группы необходимо ограничивать время на свои основные обязанности либо оставаться во внерабочее время. Это не способствует наиболее эффективному развитию как отдела, так и адаптационного периода, а соответственно и сотрудники будут быстрее уставать и становится менее заинтересованными в работе.

         Чтобы ответить на вопрос целесообразно ли создание группы на постоянной основе вспомним, что период адаптации совпадает с испытательным сроком, который длиться три месяца.

          Нами предлагается создание новой группы в управлении по работе с персоналом, а именно отделе найма, оценки и развития: группы обучения. Группу будут составлять четыре человека.

            Основная деятельность группы будет заключаться в следующем. После приема нового кандидата, он будет направляться на обучение, которым будем заниматься не группа оценки и развития, а новая группа обучения. Специалисты группы будут проводить с кандидатами теоретические занятия по истории развития компании, теории сотовой связи, знакомство с услугами, технике общения с клиентами, обучать навыкам продаж, также будут изучаться норамативные документы: правила внутреннего трудового распорядка организации, положение о материальной помощи и социальных выплатах, инструкция вводного инструктажа по охране труда, положение о коммерческой и служебной тайне и т.д. На наш взгляд обучение именно данной группой будет более эффективно, т.к., как было оговорено выше, группу будут составлять лучшие наставники (пункт 3.2) справочно-информационной службы, которые все данные направления обучения знают на собственном опыте. Всегда лучше учиться на опыте практиков, нежели теоретиков (группа оценки и развития).

непосредственное  знакомство с работой подразделений  и встречи с руководством подразделений, связанных с работой сотрудника;

 активное  слушание;

 работа  под контролем наставника;

 оценка  кандидата.

         На первом этапе кандидатам предлагается пройти знакомство с сотрудниками подразделений, изучить Положения о структурном подразделении и Должностную инструкцию, изучить нормативные документы (стандарты, положения), непосредственно связанные с деятельностью структурного подразделения, ознакомиться с принципами работы системы электронного документооборота, знание которых необходимо для выполнения сотрудником функциональных обязанностей.

          На втором этапе кандидаты занимаются только слушанием и наблюдением за построением разговора специалиста группы обучения. За каждым из специалистов закрепляется по три кандидата, которые в режиме реального времени прослушивают разговоры специалисты с реальным абонентом по его вопросу. После разговора идет обсуждение услышанного и в дальнейшем каждому из кандидатов предлагается самому ответить клиенту. Далее опять разбирается разговор. Такой этап занимает четыре дня. Четыре дня дается, во-первых, чтобы каждый кандидат смог прослушать разговор каждого сотрудника группы обучения и перенял только лучшее у каждого из них, а также для того чтобы упрочить свои знания и силы при входе на линию, либо к реальному клиенту.

         По истечении четырех дней, проводиться предварительное тестирование кандидатов: каждому предлагается самостоятельно ответить на один либо несколько обращений абонентов. После оценки данного разговора группой обучения, кандидат направляется в справочную службу, где выделяется также определенное число сотрудников (по числу кандидатов), которые будут проводить третий этап практического обучения: работа под контролем наставника. Как было сказано в пункте 3.2 кандидату лучше набираться практического опыта у разных наставников. Для систематизации процесса составляется график встреч с указанием Ф.И.О. сотрудника, его должности, времени и места встречи, вопросов, которые должны будут обсуждаться на встрече. Данный график выдается на руки новичку и соответственно каждому наставнику. Каждый день стажер может набираться опыта рядом с другим человеком, и соответственно от каждого будет брать только лучшее. Также это поможет новичку быстрее влиться в коллектив, ведь практически каждый день он будет окружен новыми людьми. Этап длиться около трех рабочих дней. Вследствие такого обучения на выходе компания получит сотрудника всецело и полно овладевшего информацией и навыками.

            По окончании этапа за стажером закрепляется собственное рабочее место и в течение дня он самостоятельно работает на линии либо с клиентами. Разговоры стажера прослушивает группа обучения и принимается окончательное решение о готовности кандидата к полностью самостоятельной работе. Если же будет достаточно большое количество недочетов, то стажер еще на некоторое время остается работать с наставником.

         Они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих программ людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно расставлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения. Участников учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства.

Заключение 

           Актуальность темы заключается в том, что установление органического двустороннего взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, т.к. оно обеспечивает основу эффективного управления организацией, вхождение человека в организацию, его адаптация — это залог эффективного взаимоотношения человека и организации.

          Иногда приходится столкнуться с бытующим в медицинской среде представлением о работе в бюджетных лечебно-профилактических учреждениях как о деле неблагодарном, тяжелом и совершенно недооцениваемом государством и обществом в целом. В двух словах эта мысль высказывается в следующей форме: "В медицине нет мотивации!" К прискорбию, с ней можно было бы согласиться. Но! Неужели все сотрудники наших больниц и поликлиник трудятся там лишь потому, что не могут найти другой работы? Неужели мы не знаем примеров высокопрофессионального отношения врачей и медсестер к своему любимому делу? Неужели все так мрачно и беспросветно?!

          Очень многое зависит не столько от государства, сколько от руководителя. Да, управление бюджетным медицинским учреждением - это сложнейшая организационная задача. Да, главный врач как никакой другой управленец ограничен в ресурсах, а зачастую и в свободе принятия административных решений. И рынок труда становится все более прихотливым. С тем большим вниманием грамотный руководитель должен отнестись к любой возможности формирования и сохранения коллектива, способного успешно работать в столь непростых условиях. Построение системы управления адаптацией персонала - одна из таких возможностей

        В результате разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения и грамотного управления в организации возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.