Совершенствование управления адаптацией персонала

           Процесс адаптации начинается  задолго до первого рабочего  дня специалиста. Собственно, подбор  персонала должен плавно перетекать  в систему адаптационных мероприятий,  а та, в свою очередь, в систему  оценки и развития кадров. Специалист  отдела кадров еще при знакомстве  должен выявить основные личностные  мотивирующие факторы кандидата  и сделать презентацию (иначе  и не скажешь) медицинского  учреждения с учетом этого.

          Начинать, как правило, лучше с  истории организации, с рассказа  о замечательных людях, которые  здесь работали и работают. Первое  разъяснение предстоящих обязанностей  должно содержать как формальные  моменты (график работы, систему  подчиненности, порядок выплаты  заработной платы, систему мер  поощрения и социальных льгот  и т.д.), так и моменты, касающиеся  традиций и устоев коллектива. В идеале нужно рассказать  о миссии если уж не конкретного  учреждения (немногие бюджетные  учреждения могут похвастаться  разработками в этой области), то по крайней мере здравоохранения в целом. Не стоит считать, что это банально. Именно базовые понятия могут обоснованно лечь в фундамент взаимоотношений внутри коллектива больницы, стать основой чувства корпоративной общности и гордости за свою профессию.

            Второй этап - знакомство нового  сотрудника с непосредственным  руководителем и коллективом  отделения, в котором ему предстоит  трудиться. Специалист должен  получить информацию о структуре  учреждения и территориальном  размещении его подразделений.  Отлично, если эти сведения  оформлены в виде отдельной  брошюры, выдаваемой на руки  для последующего ознакомления. Она должна содержать схему  учреждения, имена и рабочие (внутренние) телефоны руководителей служб  и отделений, их графики работы. Также до сведения новичка должен быть доведен перечень его задач в предстоящие дни.

              Отдельно нужно раскрыть понятие  наставничества. Оно вызывает у  многих ассоциации с советским  периодом, но эффективнее закрепления  молодого специалиста за опытным  сотрудником ничего не придумаешь. В идеале хорошая работа наставника  должна поощряться материально.  Но даже если такой возможности  нет, как минимум требуется  признание его заслуг в масштабах  всего учреждения. При вторичной  адаптации прикрепленность к наставнику также имеет значение (но в таком случае лучше использовать термин "куратор"). Новому сотруднику комфортнее обратиться со своими вопросам к коллеге, стоящему на одной с ним ступени карьерной лестницы, нежели "дергать по пустякам" руководство. Хотя здесь большую роль играют индивидуальные особенности человека.

            Непосредственный руководитель  лично или через наставника (куратора) предоставляет новому сотруднику  следующую информацию:

- функции  подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления  деятельности; связь с другими  службами; взаимоотношения внутри  отдела;

- должностные  обязанности и ответственность:  описание технологии, процессов  и медицинских манипуляций, ожидаемых  результатов; разъяснение важности  данной позиции, ее соотношение  с другими в подразделении  и на предприятии в целом;  нормативы качества выполненной  работы; продолжительность и распорядок  дня;

- правила:  процедуры, характерные для конкретного  вида работы или данного подразделения;  порядок действий в случае  аварий; отношения с сотрудниками  из других отделов; поведение  на рабочем месте; контроль  нарушений;

- организация  отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров;  возможность личных телефонных  разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях  она может быть оказана;

- система  внутреннего медицинского документооборота, требования, предъявляемые к отчетности; список документов, с которыми  новичку необходимо ознакомиться  в первую очередь;

- особенности  и порядок работы с пациентами, требования к конфиденциальности используемой в работе информации.

            Несомненно, при адаптации сотрудника  необходима обратная связь, поэтому  нужно запланировать периодические  (примерно раз в неделю) беседы  с новичком. В принципе, не важно,  кто будет их проводить - кадровик, непосредственный руководитель  или куратор. Видимо, тот сотрудник,  у которого сложился более  тесный (и желательно неформальный) контакт с новым специалистом. В любом случае, основная задача  этих бесед - получение информации  следующего характера:

- удовлетворен  ли новый сотрудник содержанием  и условиями выполнения работы, своим статусом, оплатой труда,  перспективами, возможностями для  реализации своего потенциала;

- сохраняется  ли у него интерес к профессии,  стремится ли он к профессиональному  росту, соответствуют ли его  возможностям сложность и ответственность  выполняемых им задач;

- насколько  комфортны для него взаимоотношения  в коллективе, дает ли работа  ощущение уверенности в своих  силах, считает ли он справедливым  оценку его работы со стороны  сослуживцев и руководства;

- приемлем  ли для него уровень психологического  напряжения и физической усталости  во время работы, не испытывает  ли он воздействия каких-либо  стрессогенных факторов.

           Своевременное получение информации  о проблемах в процессе адаптации  поможет сгладить затруднения  и в итоге сохранить специалиста  для учреждения, сформирует у  него чувство защищенности и  удовлетворенности своей работой,  заложит основы для последующего  профессионального и карьерного  роста.

                Завершающим этапом этого пути  является оценка успешности адаптации  нового сотрудника. Как правило,  она дается по окончании испытательного  срока. В обсуждении этого вопроса  должны принять сотрудник отдела  кадров, наставник (куратор), непосредственный  руководитель. Само обсуждение можно  провести заочно, без присутствия  новичка, чтобы избежать негативных  психологических переживаний. Но  с выводами он должен быть  ознакомлен в обязательном порядке.  При этом оценивается его первый  опыт работы: нужно раскрыть имеющиеся  недостатки, остановиться на способах  их устранения, а также подробно  рассмотреть сильные стороны  и достижения молодого специалиста.  Целя этой беседы - формирование  у новичка ощущения важности  его работы, заинтересованности  коллектива в его успехах, поддержки  его усилий. 

2 Оренбургская областная станция переливания крови, характеристика и анализ производственно-хозяйственной деятельности

2.1 Краткая характеристика  ООСПК

         ООСПК - медицинское учреждение, осуществляющее заготовку и хранение консервированной крови, её препаратов и кровезаменителей, обеспечение ею лечебных учреждений, а также организационно-методическое руководство по вопросам переливания крови.

            Особую роль в организации помощи больным играют медицинские работники, обеспечивающие заготовку, производство и хранение препаратов крови. Благодаря их труду область сегодня полностью обеспечена безопасными и качественными препаратами крови, а доноры имеют комфортные условия для исполнения своей благородной миссии.

           От эффективной работы донорской службы зависят и демографические показатели, в первую очередь, материнская смертность и смертность после сложных операций. Без переливания крови сегодня немыслима работа родильных домов, хирургических отделений, лечение многих онкологических заболеваний. Потребность в этих ценнейших препаратах растет с развитием медицины и поэтому так важно организовать донорское движение и работу службы крови на высоком уровне, с применением высоких медицинских технологий.

      С 15.06 2007г. Оренбургская станция переливания крови стала мобильной. Передвижная лаборатория, представляющая собой своеобразную станцию переливания крови на колесах, была приобретена в рамках областной целевой программы «Безопасная кровь». Медицинские работники могут теперь выезжать в любую точку Оренбургской области, а людям, желающим сдать кровь, не надо будет ехать для этого за сотни километров в областной центр.

URL: http://www.orenblood.ru/

Адрес: Оренбург 460018, г. Оренбург, Аксакова ул., 32

 Лицензия: № ФС-56-01-000369 от 10.07.2009

Телефон: +7 (3532) 31-55-78

E-mail: rustempl@yandex.ru

Сайт: http://www.orenblood.ru

Главный врач областной станции переливания крови Р.Г. Гильмутдинов. 

2.2 Организационная структура службы крови



           Административная структура станций переливания крови (СПК) регламентирована приказом МЗ СССР № 135 от 4 марта 1965 г. «О штатных нормативах медицинского персонала и работников кухонь республиканских (краевых) и городских станций переливания крови». Согласно этому приказу, все СПК в зависимости от объема заготовляемой и перерабатываемой крови делятся на четыре категории.

         Штатными нормативами в СПК предусмотрены следующие структурные подразделения:

отделение комплектования и медицинского освидетельствования  доноров;

отделение заготовки крови и ее компонентов;

выездная  бригада;

клиническая лаборатория;

лаборатория стандартных сывороток;

бактериологическая  лаборатория;

отделение по изготовлению сухой плазмы и высушиванию  препаратов крови лиофильным методом;

лаборатория фракционирования белков.

          Прочий персонал хозяйственной службы настоящим приказом не регламентируется и определяется в зависимости от местных условий.

          Если при отделении консервирования крови имеется подразделение (лаборатория, группа) длительного хранения донорской крови, ее компонентов и костного мозга в замороженном состоянии, то, согласно приказу МЗ СССР № 709 от 1 октября 1969 г., можно выделять для ее обслуживания дополнительный штат.

          Кроме того, приказом МЗ СССР № 91 от 14 февраля 1966 г. на станциях переливания крови III категории с планом заготовки крови не менее 3000 л предусмотрено введение выездной бригады, которой устанавливается план заготовки крови не менее 100 л в месяц.

           Станция переливания крови имеет в качестве самостоятельного структурного подразделения резус-лабораторию.  
 

2.3.5 Анализ обеспеченности  трудовыми ресурсами

         От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, и как результат - объем заготовки крови и ее компонентов, своевременность и качество оказания услуг, их себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

          Эффективность работы зависит от кадрового потенциала, от уровня и качества его профессиональной подготовки. Производительность труда напрямую зависит от квалификации работников предприятия - чем выше квалификация сотрудника, тем выше его профессиональный уровень, умение и навыки.

         В целях формирования единой корпоративной культуры в организации принята «Модель компетенций персонала». Данная Модель представляет собой свод утвержденных внутри компании основных морально-этических норм и принципов, которыми работники СПК должны руководствоваться при выполнении должностных обязанностей.

         Модель компетенций состоит из трёх основных блоков: общекорпоративные компетенции, управленческие компетенции и функциональные компетенции.

          Общекорпоративные компетенции — необходимы всем сотрудникам станции: ориентация на результат, гибкость и адаптивность, работа в команде, ориентация на донора, инициативность, решение проблем.