Совершенствование управления адаптацией персонала

- Интеграцию — многие люди проводят на работе больше времени, чем дома или с друзьями. Но кому же захочется проводить свой рабочий день в обществе незнакомцев? Когда новый сотрудник знакомится с коллегами и заводит с ними дружбу, он «привязывается» к своей работе. Нужно придумать задание для новых сотрудников, которое объединит их с другими работниками компании не только с теми, кто входит в их отдел, но и в других отделах.

- Коммуникацию — общение один на один с руководством помогает сотрудникам выстроить взаимоотношения, которые будут удерживать их в компании.

- Встречу ожиданий — как сотрудник, так и руководитель вступают в общение с определенными ожиданиями. Нужно выяснить, чего хочет новый работник. В течение первых 90 дней поставить перед ним конкретные задачи, первой из которых должно стать знакомство с организацией и его должностью.

- Интегрирование новых сотрудников в организацию и, как следствие, снижение текучести являются одними из наиболее эффективных способов повышения доходности компании и избежания лишних финансовых убытков и рисков.

           Грамотная адаптация персонала позволяет максимально быстро новому сотруднику включиться в работу полностью, а руководителю уже на ранних этапах оценить насколько человек действительно подходит и принять верное решение еще до окончания испытательного срока. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.

           В последнее время многие организации все больше уделяют внимания политике адаптации. Именно отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых сотрудников.

Адаптация у медицинских  работников

          В концептуальной модели нарушений  профессиональной адаптации медицинских  работников можно выделить несколько  уровней глубины профессиональных  нарушений (рис. 1).

           Легким уровнем профессиональной  дезадаптации может считаться нарушение профессионального стереотипа поведения и деятельности специалиста. К сожалению, они не всегда проходят бесследно. Например, ночные дежурства, неудовлетворенность выполненной деятельностью, негативный моральный климат в коллективе, удаленность рабочего места от места жительства и другие факторы, меняя сложившийся стереотип жизнедеятельности, в ряде случаев вызывают реакции и состояния психической дезадаптации.

          Возникающая астенизация и последующее напряжение функциональных резервов организма могут способствовать развитию функциональных расстройств и профессионально ускоренных заболеваний. На рис. 2 представлены обобщенные факторы риска развития у медицинских работников состояний дезадаптации.

           Психическое (профессиональное) выгорание  Хронический профессиональный стресс  умеренной интенсивности формирует  психическое (профессиональное) выгорание  работника. ВОЗ определяет «синдром выгорания» как физическое, эмоциональное или мо-тивационное истощение, характеризующееся нарушением продуктивности в работе, усталостью, бессонницей, повышенной подверженностью к соматическим заболеваниям, употреблению алкоголя или других психо­активных веществ и суицидальному поведению (цит

здание  системы адаптации в бюджетном  медицинском учреждении

            Одна из проблем работы с  персоналом в организации - трудовая  адаптация вновь принятых сотрудников.  Особенно остро эта проблема  стоит в лечебно-профилактических  учреждениях бюджетной сферы.  В современных условиях, когда  все активнее развивается коммерческая  медицина, в государственные медицинские  учреждения выпускники чаще всего  устраиваются, чтобы получить стаж  работы по специальности. Что  может предложить бюджетное ЛПУ  молодым кадрам? Многое, но конкурентоспособная  заработная плата в этот перечень, как правило, не входит. "Костяк" персонала обычно составляют  люди среднего возраста и старше. Да, конечно, они меньше внимания  обращают на уровень зарплаты, но тем более значимы для  них условия работы и внутренний  психологический климат в коллективе. Можно с уверенностью сказать,  что и для специалистов с  опытом работы период адаптации  является определяющим. Именно от  успешности адаптации во многом  зависит продолжительность и  эффективность деятельности нового  сотрудника вне зависимости от  его профессионального стажа.  Как же управлять процессом  адаптации медицинского работника?  За счет каких ресурсов? И кто должен заниматься решением проблем, возникающих при адаптации?

 Виды  трудовой адаптации

            Правильный подбор специалистов - необходимое условие успешного  управления работой организации.  Но найти человека, соответствующего  вакансии по своим знаниям  и навыкам, опыту, свойствам  личности, - это только полдела.  Новый сотрудник должен освоиться,  принять правила, диктуемые режимом  труда, спецификой организации,  сложившимися в ней традициями  и межличностными связями. Именно  в начальный период закладывается  отношение новичка и к коллективу, и к организации, формируется  мотивация труда на новом месте.  И если этот процесс не будет  успешным, усилия, затраченные на  подбор специалиста, пропадут  зря.

           Адаптация на новом месте работы - это сложный процесс взаимного  приспособления человека и организации.  Различают следующие виды адаптации:

- психофизиологическая - привыкание к режиму, условиям  труда (освещенность, рабочее место  и т.д.);

- психологическая - знакомство и построение взаимоотношений с коллективом и т.д.;

- профессиональная - освоение должностных обязанностей и технологии работы;

- ценностная - освоение и принятие ценностей компании, корпоративной культуры.

            Также адаптацию делят на первичную (молодого специалиста без стажа) и вторичную (сотрудника, имеющего за плечами определенный опыт работы).

            Надо заметить, что в государственных  медицинских учреждениях сложному  и многогранному процессу адаптации  не уделяется большого внимания. Хотя государственные организации  в целом имеют богатейший опыт  наставничества как формы работы  по адаптации молодых специалистов, но он практически никогда  не применяется при вторичной  адаптации. Сегодня этот опыт  используется крайне редко. Причина  - в излишней формализованности деятельности медицинских учреждений. В сложившейся ситуации нет возможности ввести новую форму работы с персоналом принятием административного решения (приказом соответствующего министерства, например). Если эффективность труда определяется количеством и полнотой заполнения отчетных бланков - любое перспективное начинание теряется в ворохе бумаг.

           Добавим, что на данный момент  в обычных больницах и поликлиниках  адаптация вновь пришедших "пущена  на самотек", в частности, потому, что в обязанности сотрудников  отделов кадров в бюджетном  здравоохранении входит только  документальное оформление трудовых  отношений. Управление персоналом  в целом входит в сферу полномочий  главного врача и заведующих отделений, а эти руководители сосредоточены непосредственно на лечебной работе. К сожалению, у нас еще не сложилась школа профессиональных администраторов медицинских учреждений, вернее, сейчас идет процесс ее становления.

           Таким образом, необходимость  организации управления адаптацией  медицинских работников нужно  в первую очередь обосновать.

 Для  чего необходима адаптация?

 Обратимся  к целям трудовой адаптации  как таковой.

 Относительно  самого сотрудника это:

- максимально  быстрое достижение требуемых  результатов;

- привыкание  к коллективу, организации;

- освоение  основных требований корпоративной  культуры и правил поведения;

- снижение  тревожности и неуверенности;

- развитие  позитивного отношения к обязанностям, удовлетворенности работой, ознакомление  с реальными перспективами.

              С другой стороны, создание  системы адаптации позволяет  организации достичь следующих  целей:

- уменьшение  стартовых издержек предприятия;

- сокращение  текучести кадров;

- экономия  времени непосредственного руководителя  и сослуживцев.

             Современное медицинское учреждение, как правило, представляет собою  крупный комплекс различных структурных  подразделений, имеющих целую  систему взаимосвязей. На изучение  внутренней жизни больницы или  поликлиники уходит драгоценное  время. Новичку сложно разобраться  в ней самостоятельно. Постигая  все на собственном опыте, он "набивает шишки", совершая  ошибки. Надо ли говорить о  том, как велика может быть цена ошибки в медицине? В результате работу новичка приходится контролировать очень долго, отвлекая на это опытных специалистов.

           Особое значение приобретает  хорошо продуманная система адаптации  персонала медицинского учреждения  в связи с тем, что она  способна снизить текучесть кадров. Не секрет, что уровень заработной  платы в здравоохранении до  сих пор недостаточен для квалифицированных  специалистов. В таком случае  надо использовать любую возможность  для их мотивирования на работу  именно в Вашей больнице или  поликлинике. Молодой специалист, основной целью которого, скорее  всего, является получение практического  опыта, стажа, во время адаптации  должен убедиться в том, что  именно здесь он получит возможность  для профессионального роста,  причем как администрация, так  и коллектив в целом готовы  ему способствовать и приветствуют  его профессиональные амбиции.  При вторичной адаптации сотрудник  заинтересован в улучшенных условиях  работы, стабильности, понятном процессе  профессиональных коммуникаций, прозрачной  системе материальных поощрений  и перспективах карьерного роста.  Именно на удовлетворение этих  его потребностей и должна  быть направлена система вторичной  адаптации.

           Надо заметить, что в период  адаптации новый сотрудник особенно  восприимчив к внутренним ценностям,  принципам коллектива. И если  руководитель медицинского учреждения  ставит перед собой амбициозные задачи, то начать нужно именно с работы с персоналом. А эту работу - с формирования системы управления адаптацией. Для бюджетного медицинского учреждения такая система - это возможность начать формирование крепкого коллектива единомышленников, используя внутренние резервы, при минимуме затрат. Возможность снизить текучесть кадров, поднять уровень обслуживания пациентов, сформировать схему трудовых отношений, нацеленную на эффективную работу и профессиональный рост.

 Кому  поручить создание системы адаптирования персонала?

          Итак, решение о построении системы  адаптации принято. Кто же будет  заниматься этой работой? Или,  скорее, кому добавить хлопот - ведь  время руководящего состава и  так расписано по минутам. Инициатива  должна исходить от главного  врача больницы, который должен  сформировать у руководителей  среднего звена понимание, что  формирование системы адаптации  (кроме других очевидных плюсов) позволит сэкономить то самое  драгоценное время.

           Как нам кажется, основная методическая  часть работы и контроль эффективности этих мероприятий все-таки должны быть поручены кадровикам. Для сотрудников отдела кадров лечебно-профилактического учреждения деятельность по созданию системы адаптации - замечательная возможность повысить статус своего отдела и уровень значимости в управлении медицинским персоналом. Несомненно, огромную помощь им окажут профессиональные психологи больницы или поликлиники.

            Основной объем работы по внедрению  системы в любом случае ляжет  на плечи руководителей среднего  звена - заведующих отделениями  и старших медицинских сестер. По нашему мнению, их заинтересованность  в этом проекте самая прямая. Ведь основа успеха любого  руководителя - сплоченный и мотивированный  коллектив. Кроме того, управление  адаптацией новых сотрудников  позволит планировать, а при  необходимости своевременно корректировать  профессиональный рост персонала.

 Практические  рекомендации по построению системы  адаптации

           Конкретное содержательное наполнение  мероприятий по адаптации персонала  можно сформировать, только зная  специфику данного учреждения  и коллектива. Именно поэтому  так много зависит от непосредственных  руководителей медицинского учреждения. Постараемся дать основную схему.