Совершенствование технологий управления персоналом на ООО «Евросеть-Ритейл»

Как видно, в 2010 году фактическое рабочее время превышает планируемое, что во многом обусловлено завышенными нормами при планировании, а также поведением самого продавца-консультанта, который ответственно подходит к работе.

Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с «Евросеть-Ритейл». Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне с учетом рекомендаций «Евросеть-Ритейл». Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона.

Таким образом, можно говорить о том, что деятельность салона «Евросеть-Ритейл», находящегося по ул. Серова 19а контролируется офисом ООО «Евросеть-Ритейл». При этом политика всех салонов определяется отделом маркетинга в Омске, который, в свою очередь, тесно работает с московским подразделением «Евросети».

Стиль управления в салонах – ближе к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.

Корпоративная культура ООО «Евросеть-Ритейл» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании – это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.

В управлении человеческими ресурсами ООО «Евросеть-Ритейл»  придерживается следующих принципов:

1. Отбор персонала производится на основе знаний, опыта, потенциала и черт характера без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям.

2. Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей выплачивается всем сотрудникам согласно утвержденному окладу.

3. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.

4. Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.

5. В дополнение к заработной плате сотрудникам предоставляется определенное количество льгот и компенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.

6. Сотрудникам гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо.

7. Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.

8. Сотрудникам гарантируется карьерное продвижение, соответствующее их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям.

9. Все сотрудники своевременно и открыто информируются обо всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.

Подведем итоги по второй главе. Проведенный анализ деятельности компании «Евросеть», ООО «Евросеть-Ритейл» и салона «Евросеть-Ритейл» расположенного по ул. Серова 19а, позволил выявить положительную динамику в деятельности компании. На сегодняшний день «Евросеть» - признанный лидер российского рынка сотовой связи, имеющий наибольшую географию покрытия.

Анализ показателей функционирования предприятия позволяет говорить об устойчивом положении компании на рынке России и Омска, что подтверждается результатами оценки конкурентоспособности. Однако, можно выделить некоторые проблемы в деятельности предприятия, а именно нестабильное качество обслуживания, зависящее, в первую очередь, от персонала, не всегда высокую квалификацию персонала и довольно высокий уровень текучести в салонах.

Разработка инновационной стратегии управления персоналом позволит компании устранить указанные недостатки, повысив качество обслуживания, квалификацию персонала, производительность труда и тем самым оборот и прибыль [3, с.82-84].

По оценкам руководства ООО «Евросеть-Ритейл» теряет от данных недостатков не менее 7-8% выручки ежегодно (за счет ушедших клиентов, не совершивших покупку в салонах сети).

3 Разработка мероприятий по внедрению инноваций в работу с персоналом ООО «Евросеть-Ритейл»

3.1 Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок

Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евросеть-Ритейл», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Евросеть-Ритейл», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно [10, с.94]:

-  мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;

-  оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);

-  разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);

-  работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;

-  разработка рекомендаций по оплате труда.

Инновационность данного направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ООО «Евросеть-Ритейл».

Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в салонах ООО «Евросеть-Ритейл», но выполняющих различные функции:

- Продавец-консультант: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли салона за месяц + премия за компетентность (квалификацию).

- Кассир: оклад + 0,3% от объема чистой прибыли свыше плана.

Очевидно, что кассир обладает меньшим опытом  и квалификацией, чем продавец-консультант.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут [30, с.97-99].

Рассмотрим способ группировки персонала в ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать директор салона, представитель учебного центра и менеджер по мотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены  различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в таблице 8.

Таблица 8. Рекомендуемая группировка персонала ООО «Евросеть-Ритейл»

по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2010 году

Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда.

Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников сети. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности  и компании в целом.

Таким образом, затраты на данное мероприятие составят:

-              поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство «Энима» - 24 тыс. руб.;

-              годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации – 360 тыс. руб.;

-              оборудование рабочего места – 26 тыс. руб.;

-              годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) – 180 тыс. руб. (по 15 тыс. руб. в месяц);

-              годовые затраты на анкетирование – 40 тыс. руб. (2 раза в год по 20 тыс. руб.);

-              проведение аттестации – 38 тыс. руб. (2 раза в год по 19 тыс. руб.).

Итого: 668 тыс. руб.

Прогнозируется, что прирост товарооборота за счет внедрения данного мероприятия составит 7% (таблица 9).

Таблица 9. Основные показатели деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» до и после мероприятия