Автор: Пользователь скрыл имя, 27 Февраля 2012 в 11:24, курсовая работа
Целью данной работы является проведение анализа технологий управления персоналом и разработка путей совершенствования технологий в современных условиях. Для достижения поставленной темы решались следующие задачи:
1. Технология управления персоналом как составная часть управления персоналом.
Введение………………………………………………………………………….5
1. Теоретические основы технологий управления персоналом
1.1. Сущность, роль, понятие технологии найма, оценки и отбора персонала……………………………………………………………………..…..8
1.2 Методы технологии управления профориентацией, адаптацией и обучением персонала…………………………………………………………...20
1.3. Методы технологии управления развитием и поведением персонала ……….…………………………………………………………………………..29
Выводы…………………………………………………………………..……….35
2 Анализ деятельности ООО «Евросеть-Ритейл»
2.1 Краткая характеристика предприятия………………………………………36
2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «Евросеть-Ритейл»………41
3 Разработка мероприятий по внедрению инноваций в работу с персоналом ООО «Евросеть-Ритейл»
3.1 Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок……51
3.2 Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом………………55
3.3 Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов – консультантов……………………………………………………………………60
Выводы и предложения…………………………………………………………64
Библиографический список……………………………………………………62
Приложения……………………………………………………………………
Анализ заработной платы позволяет сделать вывод, что она равна среднерыночной. Кадровая политика салона может быть проанализирована с помощью в таблицы 3.
Таблица 3. Анализ кадрового состава салона ООО «Евросеть-Ритейл» (находящегося по ул. Серова 19а) за 2009 – 2010 гг.
Показатель | 2009 год | 2010 год | ||
Чел. | Доля, % | Чел. | Доля, % | |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
1.Численность работающих, в т.ч.: | 9 | 100 | 9 | 100 |
-административно- | 2 | 22,2 | 2 | 22,2 |
- обслуживающий персонал | 7 | 77,8 | 7 | 77,8 |
2. Категории персонала по уровню персонала: |
|
|
|
|
-с высшим образованием | 7 | 77,8 | 6 | 66,7 |
-со средне специальным образованием или незаконченным высшим | 2 | 22,2 | 3 | 33,3 |
Продолжение табл. 3 | ||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
- со средним образованием | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 |
3. Категории персонала по возрастному признаку: |
|
|
|
|
-до 30 лет | 7 | 77,8 | 6 | 66,7 |
-от 30 до 40 лет | 2 | 22,2 | 3 | 33,3 |
-от 40 до 50 лет | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 |
-свыше 50 лет | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 |
4. Принято работников: | 3 | 33,3 | 4 | 44,4 |
5. Выбыло работников, всего: | 3 | 33,3 | 4 | 44,4 |
в том числе: |
|
|
|
|
-по собственному желанию | 3 | 33,3 | 3 | 33,3 |
-за нарушение трудовой дисциплины | 0 | 0,0 | 1 | 0,1 |
- по сокращению штатов | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 |
6. Пол |
|
|
|
|
- женский | 6 | 66,7 | 7 | 77,8 |
- мужской | 3 | 33,3 | 2 | 22,2 |
В коллективе ООО «Евросеть-Ритейл» преобладают женщины, они составляют 77,80% от общей численности персонала в составе которых работают только женщины. Соответственно 22,20% составляют мужчины.
По данным таблицы 3, можно сказать о том, что салоны сотовой связи «Евросеть» имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющем числе случаев увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) – в анализируемом салоне отмечен такой факт в 2008 году.
Анализ макроокружения проведен по методике PEST - анализа (табл. 4).
Таблица 4. PEST - анализ внешней среды ООО «Евросеть-Ритейл»
Экономические факторы: 1.девальвация рубля (снижение стоимости национальной валюты); 2. высокий уровень безработицы; 3. снижение среднего уровня доходов; 4. значительные темпы инфляции; 5. высокие ставки по кредитам в банке; 6. сложность получения кредита; 7. таможенная политика; 8.снижение покупательской способности. | Политико-правовые факторы: 1. наличие государственного антимонопольного регулирования 2. высокая концентрация политической власти 3. возможность общественных волнений, этнической и религиозной нестабильности из-за сложной политической ситуации в мире 4. изменение налогового законодательства; 5. изменением правил таможенного контроля и пошлин. |
| |
Социально-демографические факторы: 1.наличие высококвалифицированных кадров на рынке труда; 2. снижение уровня жизни населения; 3. изменение привычек и запросов населения; 4. стремление населения к деловой активности и самостоятельности.
| Технологические факторы: 1. новые информационные технологии в торговле; 2. новые технологии безналичного расчета покупателей («биометрическая система осуществления финансовых расчетов»); 3. автоматизация всех бизнес-процессов; 4. Развертывание масштабируемой сетевой инфраструктуры имеет особое значение для розничных торговых сетей. |
По результатам данного анализа, можно сделать вывод о том, что наибольшее влияние на деятельность организации могут оказать политико-экономические факторы. Необходимо отслеживать изменения политической и экономической ситуации в России и оперативно на них реагировать.
Изучая внешнюю среду, необходимо сконцентрировать внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в той же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Для анализа внешней и внутренней среды можно воспользоваться методом SWOT - анализа (таблица 5).
Из результатов анализа следует, что компания имеет большое количество внутренних слабостей, но в тоже время присутствуют такие важные сильные внутренние стороны как экономия на масштабах, высокая доля рынка, известность торговой марки.
Таблица 5. SWOT - анализ сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей и угроз
Сильные стороны: | Слабые стороны: |
1 | 2 |
1. быстрое реагирование на изменения, происходящие на рынке; 2. собственные центры обучения персонала во всех территориальных дирекциях; 3. развитая маркетинговая информационная структура; 4. известная торговая марка; 5. экономия на больших объемах закупок; 6. гибкая система скидок; 7. высокая доля рынка; 8. активная стратегия расширения. | 1. долги перед поставщиками и кредиторами; 2. недостаток собственных оборотных средств; 4. высокая текучесть кадров; 5. слабо развита система мотивации персонала; 6. снижение уровня зарплат на 30 - 40%. |
Возможности: 1. развитие новых технологий; 2. наличие на рынке квалифицированных специалистов; 3. снижение оплаты за аренду помещений; 4. возможность получения кредита на выгодных условиях; 5. антикризисная политика правительства; 6. выход на новые рынки; 7. привлечение крупного инвестора. | Угрозы: 1. обострение экономической и политической ситуации в России; 2. высокая инфляция; 3. девальвация рубля (снижение стоимости национальной валюты); 4. снижение покупательской способности; 5. изменением налогового законодательства; 6. изменением правил таможенного контроля и пошлин. |
Режим работы обслуживающего персонала «2 через 2» по 10 часов. Таким образом, одновременно в салоне присутствуют кассир и 2 менеджера торгового зала, что является оптимальным для данного салона, т.к. он расположен в центре города.
В таблице 6 представлен баланс времени одного продавца-консультанта в салоне «Евросеть-Ритейл», находящегося по ул. Серова 19а.
Таблица 6. Баланс времени одного продавца-консультанта при 10-часовом рабочем дне
Наименование затрат | Баланс рабочего времени | Излишек (+) или недостаток (-), мин. | ||||
фактический | нормативный | |||||
мин. | % | мин. | % | |||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
Подготовительно - заключительная работа | 45 | 7,5 | 40 | 6,7 | +5 | |
Оперативная работа | 425 | 70,8 | 435 | 72,5 | -10 | |
Обслуживание рабочего места | 20 | 3,3 | 10 | 1,7 | +10 | |
Отдых и личные надобности | 60 | 10,0 | 60 | 10,0 | +10 | |
Продолжение табл. 6 | ||||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
Нормированные перерывы по орг-тех. причинам | 20 | 3,3 | 30 | 5,0 | -10 | |
Потери по орг-тех. причинам | 20 | 3,3 | 15 | 2,5 | +5 | |
Потери из-за нарушений трудовой дисциплины | 10 | 1,7 | 10 | 1,7 | 0 | |
ИТОГО: | 600 | 100,0 | 600 | 100 | 10 | |
Проведем анализ баланса рабочего времени одного из продавцов-консультантов (таблица 7).
Таблица 7. Данные баланса рабочего времени продавца-консультанта
в 2009-2010 гг.
№ п/п | Наименование показателей | 2009 г. | 2010 г. | Отклонения от базы, % | ||
План | Факт | План | Факт | |||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
1 | Календарный фонд рабочего времени | 365 | 365 | 365 | 0,00 | 0,00 |
2 | Количество выходных и праздничных дней | 112 | 113 | 113 | 0,89 | 0,89 |
3 | Номинальный фонд рабочего времени | 253 | 252 | 252 | -0,40 | -0,40 |
4 | Неявки на работу, в т.ч.: | 52 | 54 | 51 | 3,85 | -1,92 |
4.1 | очередные и дополнительные отпуска | 23 | 22 | 23 | -4,35 | 0,00 |
4.2 | отпуска по родам | 0 | 0 | 0 |
|
|
4.3 | болезни, в т.ч.: | 4 | 5 | 5 | 25,00 | 25,00 |
| по уходу за ребенком | 0 | 0 | 0 | 0,00 | 0,00 |
4.4 | отпуска по учебе | 18 | 21 | 19 | 16,67 | 5,56 |
4.5 | отпуска за свой счет, в т.ч.: | 2 | 2 | 1 | 0,00 | -50,00 |
| разрешенные законом | 2 | 2 | 1 | 0,00 | -50,00 |
4.6 | командировки | 0 | 0 | 0 | 0,00 | 0,00 |
4.7 | гос. обязанности | 0 | 0 | 0 | 0,00 | 0,00 |
4.8 | целодневные и сменные простои | 0 | 0 | 0 | 0,00 | 0,00 |
4.9 | прогулы | 0 | 0 | 0 | 0,00 | 0,00 |
Продолжение табл. 7 | ||||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
4.10 | внутрисменные простои и потери рабочего времени по данным ФРВ | 3 | 2 | 2 | -33,33 | -33,33 |
5 | Полезный фонд рабочего времени | 201 | 198 | 201 | -1,49 | 0,00 |
Информация о работе Совершенствование технологий управления персоналом на ООО «Евросеть-Ритейл»