Совершенствование ситуационных инструментов менеджмента как фактор эффективного решения управленческих задач

Исследования данных специалистов в области управления привели  их к выводу, что эффективная организация  формируется на базе семи взаимосвязанных  составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует  соответствующего изменения остальных  шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S».

Ключевыми составляющими  являются следующие:

• стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;
• структура – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;
• системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;
• штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.
• стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;
• квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации;
• разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.[6; стр.495]

В соответствии с данной концепцией, только те организации  могут эффективно функционировать  и развиваться, в которых менеджеры  могут содержать в гармоничном  состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

Модель ситуационного  лидерства Стинсона-Джонсона (Приложение №4)

Данная модель исходит  из того, что зависимость между  поведением (стилем) лидера и структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что  хотя интерес к отношениям со стороны  лидера более важен в случае, когда  последователи выполняют высокоструктурированную  работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером  как в зависимости от характеристик  последователей, так и характера  самой работы, выполняемой ими.

Согласно модели, высокий  интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную  потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для  выполнения работы;

• работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих  двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, и последователи испытывают потребности  в достижении и независимости  при наличии у них достаточных  знаний и опыта для выполнения данной работы;

• работа не структурирована, и последователи имеют сильную  потребность в достижении и независимости  при наличии у них больших  знаний и опыта для выполнения данной работы. [3; стр.275]

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения  в исследованиях, убеждение, что  руководители должны выбирать стиль  руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные  модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие  внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

 

5. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства

 

Все вышеописанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними (табл. 1). По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера – это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда – к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Йеттон рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению специалистов, модель Врума-Йеттона в большей степени пригодна для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.[6; стр.514]

 

Таблица 1

Сравнение моделей ситуационного  лидерства

Переменные	Модели ситуационного  лидерства
	Фидлер	Херсей и Бланшард	Хауз и Митчелл	Врума и Йеттона
Ситуационные факторы	- Отношения «лидер-последователь» - Структурированность работы - Властная позиция лидера в  организации	Степень зрелости последователей: - зрелость в работе - психологическая зрелость	- Характеристики последователей - Организационные факторы	- Качество решения - Обязательства последователей  по решению - Время - Стоимость - Развитие
Что лидер думает о последователях	Последователи предпочитают лидерские  стили в зависимости от структурированности  работы, в каких соотношениях с  ними находится лидер и его  властной позиции в организации	Последователи могут находится на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиля	У последователей имеются различные  потребности, которые должны быть удовлетворены  в рамках соответствующего лидерского стиля	В определенных ситуациях последователи  желают участвовать в принятии решений
Лидерские стили	- Лидер с высоким НПР (ориентирован на отношения) - Лидер с низким НПР (ориентирован на работу)	- Указывающий стиль - Убеждающий стиль - Участвующий стиль - Делегирующий стиль	- Директивный стиль - Поддерживающий стиль - Стиль, ориентированный на достижения - Участвующий стиль	- Автократический I - Автократический II - Консультационный I - Консультационный II - Групповой II
Что делает эффективный лидер	Стремиться строить работу или  отношения, или и то, и другое, по свой индивидуальный стиль. Эффективность  означает успех в этом направлении	По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля  к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля	Используя соответствующие стиль  и технику мотивирования, лидер  «расчищает» путь последователям к  наивысшей эффективности	Определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним  свой стиль руководства. Стиль должен наилучшим образом подходить  как для ситуации, так и для  последователей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.  Личность менеджера и факторы управления на примере турфирмы «Лита-Тур»

 

2.1. Характеристика  деятельности туристической фирмы  «Лита-Тур»

 

Предприятие, которое будет  рассматриваться в данной работе и на основании деятельности, которой  будут  рассмотрены личность менеджера  и факторы управления, является туристическая  фирма «Лита-Тур». Данная фирма является одной из новых тур фирм города Нижний Новгород.

Туристическая фирма "Лита-Тур" была основана 22 февраля 2003 года. Фирма сотрудничает с ведущими российскими туристическими организациями в различных регионах России и ближнего зарубежья. В 2004 году фирма впервые выступила в качестве тур оператора в летней программе «В Испанию с нами». В 2005 году впервые были предложены собственные туристические программы по Московской области, затем была разработана программа путешествий по Сибири, получившие признание московских, иногородних и иностранных туристов - приключенческий автомобильный тур по северу Омской области "Таежное ралли" и сплав на байдарках под названием "Тайны таежной реки". В этом же году фирма награждена дипломом Международного выставочного центра «InterSib» за профессиональную работу. Огромную популярность завоевали круизы по реке Иртыш на крупнейшем омском теплоходе туристического класса "Римский-Корсаков". Помимо организации внутренних туров, "Лита-Тур" активно работает в сфере приема в России иностранных граждан, предоставляя полный комплекс туристических услуг. Фирма осуществляет обслуживание, как туристических групп, так и индивидуальных туристов, иностранных граждан, прибывающих как с деловыми, так и с частными целями.

На сегодняшний день штат сотрудников фирмы составляет 21 человек. Налажены контакты со всеми  ведущими гостиницами города, а также  крупнейшими санаториями Нижегородской  области. В офисе фирмы организована продажа авиабилетов во все направления на рейсы российских и иностранных авиакомпаний.

Политика работы фирмы  направлена на качественное и достойное  оказание туристических услуг.

Фирма расположена в г. Нижний Новгород на улице Народная, д. 13 с большой доступностью для населения.

Конечная цель любого предприятия - обеспечение наибольшей экономической  эффективностью деятельность предприятия.

Главной задачей ООО «Лита-Тур» является удовлетворение потребностей населения в туристических услугах, обеспечение качественных и надежных услуг туристам. Компания должна строго соблюдать выполнение договорных обязательств по туристическому обслуживанию населения, реализовывать необходимые мероприятия, направленные на информирование населения. [lita@eurocom.od.ua]

В общем виде организационную  структуру турфирмы «Лита-Тур» можно определить как линейную и представить в виде следующей схемы:

 

Рис. 2 Организационная структура турфирмы «Лита-Тур»

Линейная организация  предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В среднего и большого размера организациях линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т. п.).

Главным в организации  работы турфирмы «Лита-Тур» является постоянное исследование внешней среды организации: оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов. Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к турфирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий).

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается турфирма «Лита-Тур», можно выделить в следующие области:

1. Экономические факторы.

Это темпы инфляции, возможность  экономического кризиса, международный  платежный баланс, уровни занятости  и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность  для предприятия.

2. Рыночные факторы.

Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для  турфирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

3. Факторы конкуренции.

Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении  конкурентов и отрасли, в которой  функционируют данные компании, углубленное  изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

4. Факторы социального поведения.

Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества, которые могут быть очень непредсказуемы, что делает этот фактор очень важным для любой компании.

5. Международные факторы.

Руководство турагентства «Лита-Тур», действующего на международном рынке, безусловно, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.[7; стр.340]

 

2.2. Деятельность  менеджера на примере турфирмы  «Лита-Тур»

 

Каждый менеджер знает, как  много фактов  влияет на  эффективность  управления.  Чем сложнее организация  и неспокойнее обстановка, тем  больше таких факторов и тем сложнее  их взаимодействие и взаимозависимость. Следовательно, тем более подвижным  и комплексным становится управление.  Поэтому напрашивается вопрос, не представляется ли движению за компетентность мир управления более стабильным и непредсказуемым, чем он есть на самом деле.

Это положение непосредственно  вытекает из предыдущего. В условиях неопределенности и изменчивости всех организационных ситуаций стабильность и контроль устанавливаются и  поддерживаются самим менеджером.   Менеджер - творец и хранитель порядка. Менеджеры ведь еще и новаторы, и лидеры, и, в конечном счете, творцы беспорядка. 

Вследствие некорректной мотивации сотрудников, были введены  собственные или позаимствованные у кого-либо критерии оценки работы специалистов. Многие из этих критериев  не только мотивируют менеджеров на различные  злоупотребления, но и, используемые как  ориентиры в управлении, могут  нанести серьезный вред деятельности самой фирмы.

Например:

«У каждого менеджера  должна постоянно расти запись клиентов». Измерять эффективность работы фирмы  длиной очереди не совсем корректно. Запись на месяц вперед отнюдь не гарантирует 100%-ю загрузку в течение всего  месяца. При большой записи вперед фирма рискует потерять немало потенциальных  клиентов. Нередко большая очередь  свидетельствует о неэффективной  организации назначения времени  клиентам или искусственном растягивании во времени консультирования. При  этом скорость поступления денежных средств в компанию значительно снижается.

В турфирме «Лита-Тур» очевидна проблема с персоналом: высокая текучесть кадров. 

Приводится характеристика состава и структуры по показателям, приведенным в рис.3; первичная информация для анализа может быть собрана посредством ведения статистики предприятия, из личных дел работников.