Совершенствование системы управления персоналом предприятия

                                           

Таблица 2.

Сравнительный анализ эффективности методов обучения

 и повышения квалификации

 

Методы обучения на рабочем месте	Рост производительности труда, в процентах	Методы обучения с отрывом от производства	Рост производительности труда, в процентах
Инструктаж	5,6	Лекции	5,8
Ротация	3,6	Семинары	16
Наставничество	12,3	Обмен опытом	18

 

В таблице 2 проведён сравнительный  анализ эффективности методов обучения и повышения квалификации.

Из приведённых данных видно, что наибольшую эффективность  имеют комплексные методы, где  теоретические установки сочетаются с планомерными практическими наработками.

 

3.2. Совершенствование систем стимулирования и мотивации труда

 

Для повышения эффективности  системы управления персоналом необходимо разработать мероприятия, направленные на совершенствование стимулирования и мотивации труда. Нами предлагается:

1. Разработать более совершенную систему оплаты организации труда.
2. Организовать нормирование труда и разработать план мероприятий по внедрению системы нормирования труда.
3. Внедрить систему деловой оценки руководителей, специалистов, служащих на основе аттестации 360^о.
4. Проверить мероприятие по совершенствованию корпоративной культуры.
5. При отборе персонала использовать современные методы оценки с использованием технологии «Центр оценки»:

• тестирование;

• выполнение заданий – моделей деятельности;
• собеседование.

Совершенствование организации  оплаты труда заключается:

Структура заработной платы:

– базовая заработная плата;

–премиально-переменная часть базовой заработной платы  стимулирующего характера;

– социальные стимулы (льготы работникам);

–  премия по итогам года:

– разовые выплаты  за конкретные результаты работы (из директорского  фонда);

– выплаты различного характера (оплата за работу в выходные и праздничные дни, время нахождения в служебных командировках, время исполнения государственных и общественных обязанностей обучение учеников на производстве; надбавки за высокую квалификацию, классность, увеличение объема работ, за освоение компьютерных технологий);

– комиссионные выплаты  от конкретных сделок;

– премии победителям  внутриорганизационных соревнований, выплачиваемые два раза в год  – к Дню Рождения предприятия  и ко Дню Физкультурника

Основой системы являются два элемента заработной платы: базовая  заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования труда за счет увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета. Базовая заработная плата соответствует установленным окладам и включает все установленные в данный период надбавки.

Премиально-переменная часть  начисляется на должностной оклад  работника за фактически отработанное в отчетном периоде время с учетом доплат и надбавок к базовому окладу. Она складывается из суммы четырех коэффициентов, каждый из которых имеет свои оценочные уровни (А, Б, С, Д, Е) выполнения работы (планов), выраженные баллами.

Размер премиальной  части ФОТ утверждается приказом директора после рассмотрения материалов по премированию на заседаниях балансовой комиссии.

Следует применять механизм расчета коэффициентов на примере  расчета заработной платы, заведующего  товарным отделом ООО «Сладкая жизнь». Нами предлагается использовать в расчетах натуральные величины (так как в соответствии с поставленными задачами нам этого не требуется) и обратить внимание на значения коэффициентов и их пропорции.

Заработная плата инструктора  тренажерного зала (3П) будет определяться по формуле:

 

ЗП=ЗП_б+ЗП_ППЧ+В,                                                                              

 

где ЗП_б – базовая заработная плата;

ЗП_ППЧ – премиально-переменная часть заработной платы;

В – дополнительные выплаты.

 

Премиально-переменная часть  заработной платы должна рассчитываться следующим образом:

 

ЗП_ППЧ = К₁ + К₂ + К₃ + К₄, 

 

где К₁ – коэффициент эффективности работы предприятия;

К₂ – коэффициент эффективности работы отдела;

К_З – коэффициент трудового вклада работника;

К₄ – коэффициент квалификации.

 

Таким образом, при работе с полной отдачей, (как сотрудника предприятия, так и отдела и предприятия в целом), заработная плата заведующего товарным отделом составит 2,753 оклада. При полном невыполнении показателей расчета коэффициентов он заработает лишь 1,25 базового оклада. Здесь просматривается значительный мотивационный момент, благодаря дифференциации заработной платы от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы нами заложен механизм  градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.

Что касается определяемого  системой соотношения базовой заработной платы и премиально-переменной части  заработной платы, то оно представляется весьма значительным и достаточным для обеспечения заинтересованности в повышении эффективности труда работника. Возникает другая проблема: заработная плата начальника отдела практически идентична заработной плате рядового сотрудника. В фитнес-клубе «Наутилус» эта проблема может решаться за счёт компонентов, не включаемых в базовую и премиально-повременную части заработной платы, а выплачиваемых в виде иных выплат.  Таким образом, будет обеспечиваться соотношение роста ответственности и поощрения.

Важная проблема отбора и оценки кадров. Нами предлагается внедрение  современной технологии «Assessment Centre», или «Центр Оценки» (И. Баллайнтайн, 2003). Преимущества и сложности использования этой технологии представим ниже.

«Центр Оценки» – это комплексная технология, построенная на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях, разными способами и разными специалистами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Технология особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого потенциала персонала.

Оценка производится специально подготовленными наблюдателями  на основе объективных норм и критериев управленческой деятельности. При этом оцениваемые претенденты решают задачи, соответствующие их основным должностным обязанностям.

«Центр Оценки» применяется  для проведения аттестационной оценки при отборе кандидатов на должность; выявления сотрудников, обладающих потенциалом для последующего продвижения; оценки потребностей в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников.

Достоинства технологии «Центр Оценки»: как правило, эта технология не воспринимается персоналом опасной и угрожающей благополучию оцениваемых; руководители, участвующие в такой аттестационной оценке в качестве наблюдателей, значительно улучшают свои навыки общения и оценивания подчиненных; обратная связь по результатам помогает персоналу активно развиваться, устранять слабые места и повышать эффективность своей деятельности; в администрации создается надежный резерв управленческих кадров.

Основные шесть элементов  технологии «Центр Оценки»:

– создается система  оценки, направленная на выявление потенциала кадров в данной организации или ее структуре;

– участники проходят испытание различными упражнениями и техниками, которые наиболее точно  моделируют их будущую профессиональную деятельность;

– оценивается наблюдаемое  поведение кандидатов, а не гипотезы о стоящих за ними причинах;

– каждый участник оценивает  себя;

– каждый участник оценивается  несколькими, специально подготовленными  наблюдателями;

– каждый наблюдатель  оценивает несколько кандидатов;

– фазы «наблюдения» и  «оценивания» разнесены во времени для достижения большей объективности в оценке.

Специальные упражнения дают возможность оценить в первую очередь уровень профессионализма участников «Центра Оценки», а также  их мыслительные и организационные  способности.

Цель использования стандартных психодиагностических методик (тестов) в «Центре Оценки» – получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации, но с трудом поддающихся непосредственному наблюдению, например, готовности к обучению, интеллектуальных способностей, самооценки, внутренней конфликтности. Психодиагностика не заменяет оценку действий человека, а дополняет ее, так как позволяет определить актуальный уровень развития его способностей и потенциал («зону ближайшего развития»).

Групповые упражнения в «Центре Оценки» используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о способах и средствах действий человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи.

Преимущества «Центра Оценки»: надежность, объективность, возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), определить специфические сильные и слабые стороны претендентов по измеряемым качествам; образование резерва с высоким управленческим потенциалом, возможность выбирать претендентов с наилучшим прогнозом.

Что дает «Центр Оценки» для участников: равные возможности для демонстрации своих способностей; выражение своих интересов, целей, ожиданий в отношении карьеры; знание о своих индивидуально сильных и слабых сторонах и общем потенциале саморазвития; возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе адекватной и более обширной информации.

Ограничения технологии «Центр Оценки»: относительно невысокая «пропускная способность»: одновременно в процедурах могут участвовать 20-25 человек; сложность проектирования и длительность сроков подготовки; трудоемкость разработки системы критериев с необходимостью привлечения экспертов по оцениваемой деятельности; значительная затрата времени (до 14 часов обработки на одного человека); высокая стоимость оплаты (по сравнению с другими оценочными мероприятиями); относительно высокая степень привлечения (хотя бы в форме присутствия) высших уровней руководства в ходе оценки. Однако эти издержки «окупаются» стоимостью потерь, которые может понести администрация при неправильном назначении кандидатов, если они не справятся с должностью.

 

3.3.  Экономическая эффективность от использования психотехнологии «Центр Оценки»

 

«Центр Оценки» требует больших ресурсов и поэтому, обычно, считается дорогим. Но его стоимость нужно сопоставлять с той выгодой, которую он приносит в денежном выражении.

Для расчета экономической  эффективности от использования «Центра Оценки» часто используется такой показатель как валидность метода, то, насколько хорошо при помощи этого метода можно прогнозировать поведение сотрудника, прошедшего оценку. Величина дополнительного дохода от проведения «Центр Оценки» положительно связана с количеством людей, нанятых на работу в организацию, сроком пребывания этих людей в компании, большим разбросом достижений в профессии, с величиной коэффициента валидности, «Центр Оценки»  а также величиной производительности отобранных кандидатов. Чтобы определить прирост дохода, из прибыли необходимо вычесть затраты на разработку и проведение «Центр Оценки». Описываемая модель измерения экономической эффективности впервые была предложена Кронбахом и Глезером (Cronbach & Gleser, 1965) и модифицирована Функе, Шулером и Мозером (Funke, Schuler & Moser, 1995). Эту модель можно использовать и для подсчета пользы «Центр Оценки» (Кляйнман, 2004):

∆U = N_e × T × SD_y × r_xyZ_x – K × N_B ,

где: ∆U – прирост прибыли благодаря проведению «Центр Оценки» (в денежном выражении, например, в тыс.руб.);

N_e – количество людей, отобранных при помощи «Центр Оценки»;