Совершенствование системы управления персоналом предприятия

Особенность психологических методов мотивации персонала на личностном уровне определяется:

–   потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условии жизнедеятельности;

– потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании усилии работников для достижения организационных целей;

– потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках деятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников (М.Г.Миронов, 2004).

Следует подчеркнуть, что  на личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого – неэффективной.

На данном уровне мотивации  ситуационный фактор имеет большое  значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешения конфликтов в коллективе (Б.М. Генкин, 1996).

 

 

1.3. Личностные факторы в управлении персоналом предприятия

 

В некоторых компаниях, где ещё не сформированы четкие критерии отбора по каждой позиции, практикуется интуитивный подход: «пока я знаю только одно – люди должны работать быстро». В других организациях предпочитают оценку компетенций. Многие проводят постоянный мониторинг рынка, особенно по тем вакансиям, которые сложнее всего закрывать. Часто HR-отделы справляются с поиском персонала самостоятельно, при массовом подборе давая объявления в СМИ. Однако очевидна тенденция к увеличению обращений HR-специалистов в кадровые агентства с тем, чтобы самим более эффективно заниматься внутренними задачами. Тем не менее, часть фирм отдают на аутсорсинг функцию по подбору лишь в отношении тех вакансий, которые не могут закрыть сами. Доля компаний, сотрудничающих с кадровыми агентствами, все ещё достаточно мала: за последние 12 месяцев к рекрутерам обращались только 54% организаций. Однако есть ряд факторов, которые говорят о том, что этот показатель будет расти. Наиболее востребованная услуга кадровых агентств – региональный подбор персонала (Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер, 2005).

Необходимый объем работы по отбору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей  силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие  факторы как выход на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением срока договора найма. Отбор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

1. Один из самых распространенных способов, но отнюдь не самый эффективный – отбор по знакомству: протекции, родственным связям, поскольку  впоследствии затруднительно будет избавиться от нерадивого, неумелого, недобросовестного или неприятного работника.

2. Весьма распространенный способ – по объявлению в газете, радио, телевидению. В этом случае, как показывает практика, поток желающих будет тянуться 10 – 15 дней, значительно отрывая Ваше рабочее время. При этом чаще всего, придут по объявлению в первую очередь те, чьё положение на грани кризиса, в т.ч. и по причинам, связанным с личной недобросовестностью, непрофессионализмом или скверным характером.

3. Достаточно традиционный способ – обратиться в городской Центр занятости. Результат не будет отличаться от предыдущего по качеству, но не придется платить за объявления в СМИ. Услуги Центра занятости совершенно бесплатные.

4. Неплохой способ  – заблаговременно подать заявку в учебные заведения на нужных Вам специалистов. Хороший способ, но потребует времени, в том числе и на обучение молодых специалистов на Вашем предприятии.

5. Не самый лучший способ – походить по предприятиям и лично поискать желающих работать у Вас.

6. Более эффективный  способ – обратиться в одну из компаний, занимающихся подбором специалистов. Правда, за этот вид услуг придется заплатить, но  ошибка в подборе кадров будет минимальной.

7.  Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижения по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода решения проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что организация не пополняется новыми люди со свежими взглядами (Л.И. Лукичёва, 2005).

Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием  кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе (П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов, 2005).

 

1.4. Современные технологии кадровой оценки и отбора

 

На сегодняшний день одной из самых современных и эффективных  технологий оценки и отбора кадров считается технология «Центр Оценки»  или «Assessment Center». Этот термин означает технологию оценки компетенций, подразумевающий участие людей в ряде упражнений, имитирующих реальные рабочие ситуации. Участники выполняют упражнения, и результаты сравниваются с показателями (компетенциями), необходимыми для работы, должности и определенного уровня. Типы имитационных упражнений подразделяются в соответствии с рабочими ситуациями: все производственные задачи решаются работником индивидуально, в паре, либо в группе (три и более человека). Соответственно этим ситуациям различают:

1. Индивидуальные упражнения, включающие в себя:

– презентацию (рассказ о себе) - (участников просят провести презентацию на заданную, либо самостоятельно выбранную тему);

– индивидуальное письменное упражнение, которое включает в себя анализ многочисленной и разноплановой информации, ее структурирование и планирование на основе какого-то промежутка времени – дня, недели, месяца);

– парные упражнения «один на один» с «подсадными» игроками, которые специально создают сложную производственную ситуацию, а претендент ее решает;

2. Групповые упражнения, включающие:

– упражнения с распределенными ролями (каждому участнику дается инструкция с информацией, общей для всех и индивидуальной для него самого. Групповое упражнение такого плана содержит в себе конфликт или соревнование, поскольку каждый участник дискуссии преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели);

– упражнения с нераспределенными ролями (участники должны рассмотреть какую-то проблему и прийти к согласию относительно того, как ее можно решить) (А.А. Одинцов, 2004).

Помимо упражнений в ходе «Assessment Center» могут использоваться специально разработанные профессиональные вопросники (для оценки профессиональных компетенций), тесты и интервью по компетенциям. Суть имитационных упражнений заключается в том, что в процессе их выполнения  участники проявляют необходимые и важные для успешной работы компетенции. Тесты, вопросники и интервью направлены на те же цели (А.П. Панфилова, 2003).

Уровень развития компетенций оценивается несколькими обученными наблюдателями и на основании их согласованных оценок делается заключение по каждому участнику. В основе самой идеи Assessment Center лежит мнение о том, что недостатки, выявленные в процессе выполнения какого-то одного упражнения, могут быть компенсированы преимуществами в другом. Окончательное решение о кандидате выносится только по совокупности и на основе выполнения нескольких упражнений. Достигается это в Assessment Center несколькими составляющими процесса:

– множественность методик – одна компетентность оценивается как минимум двумя методами (упражнениями);

– акцент на поведении – оценивается именно поведение участника, «здесь и теперь»;

– моделирование рабочей реальности – ситуация оценки максимально приближена к реальным условиям выполнения участником задач, составляющих содержание его деятельности;

– объективность результатов – в процедуре оценки участвует команда независимых экспертов-наблюдателей. Каждый участник оценивается несколькими экспертами в нескольких упражнениях, что повышает надежность полученных данных;

– согласованность оценки – итоговая оценка выносится только при согласии всех экспертов и представлении ими достаточных аргументов в пользу своей оценки (М.Ю. Рогожин, 2004).

Таким образом, теоретический анализ проблем управления кадрами показал, что современной методологической основой кадровой работы является учет личностных потребностей и мотивов работающих, использование методов научной оценки и отбора, а также учёт мотивационных основ трудоустройства. Следует иметь в виду, что управление кадрами имеет не только  экономический, организационно-управленческий, но и психологический аспект. Работа с кадрами связана с такими особенностями, которые обращают внимание руководителей на формирование профессионально – важных качеств, связанных не только с технологическими  задачами, но психофизиологическими свойствами человека.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. Цель, задачи, методы и организация

исследования

 

 

2.1. Цель и задачи исследования

 

 

Целью работы является изучение системы управления персоналом организации на примере муниципального учреждения «Елизовский городской спортивный физкультурно-оздоровительный центр» и разработка рекомендаций  по ее улучшению.

 

В процессе работы предстояло решить следующие задачи:

1. Провести теоретический  анализ проблем управления персоналом  на предприятиях.

2.  Анализ проблем  управления персоналом муниципального учреждения «Елизовский городской спортивный физкультурно-оздоровительный центр».

3.      Разработать рекомендации по оптимизации управления персоналом.

 

 

2.2. Методы исследования

1. Анализ и обобщение научной литературы.
2. Анализ статистических материалов.

 

 

Анализ и обобщение научной литературы

Изучение и анализ научной литературы, связанной с темой исследования осуществлялся по следующим направлениям: концепции и принципы управления персоналом; методы управления персоналом; личностные факторы в управлении персоналом; современные  технологии кадровой оценки и отбора.

Всего изучено 36 литературных источников.

 

 

 

Анализ статистических материалов

Для определения показателей текучести кадров, материального стимулирования, квалификации и образованности персонала были изучены личные дела сотрудников.

 

 

2.3. Организация исследования

 

 

На первом этапе (октябрь 2011 г.) проводился аналитический обзор литературы, который позволил конкретизировать проблему нашего исследования, уточнить цель работы, сформулировать гипотезу и определить задачи и метод исследования.

На втором этапе (февраль 2012 г.) изучались показатели текучести кадров, материального стимулирования, квалификации и образованности персонала,  личные дела сотрудников.

На третьем этапе (март 2012 г.) разрабатывались практические рекомендации по оптимизации управления персоналом, математической обработки полученных данных, предоставлении иллюстрированного материала, написание основного текста, формулировке выводов, оформлении работы в целом. 

 

ГЛАВА 3. Разработка и экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом организации

3.1. Совершенствование  системы повышения квалификации  персонала

В качестве первоочередных мер выступают: повышение квалификации кадров, формирование резерва на замещение руководителей, повышение удовлетворенности трудом в организации как фактора социального развития персонала организации.

Муниципальное учреждение «Елизовский городской спортивный физкультурно-оздоровительный центр» использует в основном для повышения квалификации своих работников методы обучения на рабочем месте и  недостаточно использует возможности повышения квалификации вне организации. Поэтому наряду с активизацией обучения работников внутри организации предприятию необходимо использовать более полно возможности и преимущества, которые дает обучение вне рабочего места.

В целях экономии затрат, выделяемых для оплаты работы специалистов можно рекомендовать руководству предприятия следующие виды обучения, представленные в таблице 1.

Таблица 1.

Виды обучения работников муниципального учреждения «Елизовский городской спортивный физкультурно-оздоровительный центр»

 

Виды занятий	Контингент слушателей	Кол-во часов
На рабочем месте	Заведующие отделами	40
Наставничество	Вновь поступившие инструкторы	18
Курсы без отрыва от производства	Менеджеры	24
Курсы с отрывом от производства	Директор, главный бухгалтер,  специалист по связям с общественностью	40
Общие лекции в организации	Все работники	16