Совершенствование системы стратегических целей и задач

Контур стратегического  планирования включает следующие этапы  составления стратегического плана  развития предприятия:

1. Стратегический анализ:
1. анализ внешней деловой окружающей среды;
2. анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).
2. Определение политики предприятия (целеполагание).
3. Выбор стратегии.
4. Оценка и контроль выполнения [13, с.34].

Обобщая все сказанное  выше, можно отметить, что, будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и  объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Другими словами, стратегическое планирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяет достигать поставленных целей.

 

1.2 Цели и задачи  бизнеса предприятия на перспективу.

 В современной рыночной  экономике бизнес (от староанглийского  «bisig» - активный, занятый работой, деловой) играет определяющую роль. Именно бизнесу общество обязано практически всеми экономическими благами, определяющими условия существования современного человека - от жилища и одежды до питания и интеллектуального досуга. Бизнес составляет сердцевину современной экономики, без него экономика теряет динамизм, адаптивность, а порой и целевую ориентацию.

Сущность бизнеса состоит  в соединении материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов в целях производства товаров, предназначенных  для продажи другим экономическим  агентам - предприятиям, организациям, гражданам. Такое соединение может  быть кратковременным или долговременным (это связано и со стабильностью  спроса, и с возможностями отвлечения ресурсов и с другими аспектами). Если речь идет о долговременном соединении ресурсов, возникает предприятие. Если соединение ресурсов производится на определенный срок, носит относительно кратковременный характер, чаще говорят  о проекте.

Одним из основных условий  успешности бизнеса в перспективе  является стратегическое планирование развития предприятия. В рыночных условиях только с помощью планирования предприятие  может приспосабливать к требованиям  рынка свои ресурсы и выбирать наиболее рациональный путь своего развития [7, с.245].

Целеполагание представляет собой следующий после стратегического анализа этап формирования стратегического плана предприятия. О его важности свидетельствует тот факт, что он выделяется всеми исследователями в самостоятельный блок стратегического управления.

Как второй этап стратегического  планирования, процесс целеполагания,  предусматривает определение целей и задач развития, основываясь на информации, полученной на этапе стратегического анализа.

Общим в определении целей  развития предприятия обычно выступают  два ключевых момента. Во-первых, цели характеризуют направление развития предприятия в определенный промежуток времени. В этом заключается качественная характеристика целей. Во-вторых, цели определяют желаемое состояние, которое  должно быть достигнуто через определенный промежуток времени. В этом заключена  количественная характеристика целей [4,с.22].

 

Основные принципы формирования системы целей стратегического  плана представлены на рисунке 1.1.

 

 

 

 

Рисунок 1.1.  Общие требования к системе целей развития предприятия

 

Вместе с тем сам  процесс целеполагания можно условно разбить на два основных этапа: определение миссии предприятия и собственно процесс определения целей развития предприятия.

Миссия предприятия обычно выражается в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом предприятия и определяют его  экономическую, социальную и управленческую «философию»: экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения  внутри предприятия, подбор и расстановка  кадров и, наконец, такое понятие  как «имидж». Причем не обязательно  миссия предприятия должна быть выражена явно, в виде конкретного документа. Это может быть просто броский  девиз. Чаще всего миссия предприятия  проявляется неявно, через стандарты  поведения, принятые на предприятии. Ясно и четко изложенная и вычлененная  миссия предприятия содействует  улучшению качества стратегических решений [16, с.84].

Как правило, миссия предприятия  включает в себя следующие основные элементы: рост и прибыльность, уровень  и структура предпринимательства, социальная ответственность. Рост важен, поскольку необходим для сохранения позиций предприятия на рынке  и поддержания его конкурентоспособности. Прибыльность чаще всего рассматривается  как обеспечение устойчивого  развития, при этом важным становится не количественные характеристики массы  прибыли, а соотношение между  дивидендами и инвестициями. Уровень  предпринимательства - это то или  иное состояние экономической деятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежуток времени (например, рост или выживание).

Следует заметить, что миссия предприятия формируется не в  «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история  организации, особые преимущества  в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического  анализа.

Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей  бизнеса предприятия. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов  в реализации той или иной стратегии. То есть цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любое предприятие. 

Попытки исследователей классифицировать цели предприятия приводят к тому, что в одном случае рассматривается  целевая картина в четырех  измерениях: экономическом, количественном, качественном и с точки зрения развития. Во втором случае цели предприятия  представляются в виде перечня целей: неэкономических (социальных); экономических (качественных и количественных показателей  деятельности); временных (краткосрочных  и долгосрочных, в большей степени  связанных с миссией). В третьем  – выделяются ключевые пространства, в пределах которых определяются цели:

1. положение на рынке (позиция по отношению к конкурентам);
2. инновации в технологии, методах организации руда;
3. производительность при меньших затратах ресурсов;
4. ресурсы, будущая потребность в них;
5. доходность – количественный уровень необходимой доходности;
6. управленческие аспекты – персональные достижения менеджеров организации;
7. персонал в части выполнения трудовых функций и отношения к работе (цели должны отражать мотивационную направленность – высокую зарплату, лучшие условия труда, общение и так далее);
8. социальная ответственность – обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества, обеспечивать его качественными товарами и услугами, формировать благоприятную экологическую среду, участвовать в решении острых социальных проблем.

Понятие «задача» отличается от понятия «цель» следующим образом: задачи - это цели, достижение которых  желательно к определенному моменту  времени в пределах периода, на которых  рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели предприятия, поддающиеся количественной характеристике. Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в  оговоренные сроки. С технической  точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые  рассматриваются как необходимый  вклад в достижение целей предприятия.

Задачи предприятия делятся  на три категории. Это работа с людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача рабочего в цехе), информацией (например, задача казначея).

Важнейшей задачей менеджмента  является организация производства товаров и услуг с учетом потребителей на основе имеющихся материальных и  людских ресурсов и обеспечение  рентабельности деятельности предприятия  и его стабильного положения  на рынке. 

Число и разнообразие целей  и задач менеджмента требуют  системного подхода к определению  их состава. В качестве удобного апробированного  на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей (рисунок 1. 2).

 

 

Рисунок 1.2. Иерархия целей предприятия

 

Посредством дерева целей  описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели  по следующим правилам:

1. общая цель должна содержать описание конечного результата;
2. при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
3. при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
4. подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
5. фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности  поставленных целей, от организационной  структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени.

Стратегический выбор, как  заключительный этап стратегического  планирования, непосредственно связан с разработкой стратегии развития предприятия. Он предполагает формирование и оценку альтернативных направлений  развития предприятия, а также выбор  наиболее предпочтительного варианта его развития.

Резюмируя все выше сказанное  по процессу целеполагания, можно отметить, что, как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях на сегодняшний день являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий. Миссия и цели служат ориентирами на всех последующих этапах выработки стратегии, а задачи необходимым вкладом в достижение целей предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЯ

 ООО «ЛИТМАШ  – НСРЗ».

2.1. Анализ внутренней среды предприятия.

 

Прежде чем разработать  систему стратегических целей и  задач для ООО «Литмаш-НСРЗ» необходимо провести стратегический анализ.

Стратегический анализ начну  с оценки внутренней среды предприятия.

1. Уровень управленческой  подготовки руководителей организации.

Руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений  имеют высшее образование. Высокий  образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает  высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности предприятия.

2. Распределение ответственности  и полномочий между руководителями.

В ООО «Литмаш-НСРЗ» имеются 4 уровня управления. В силу этого большинство решений принимаются на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением. На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего.

3. Степень мотивации руководителей  проекта и рядовых исполнителей.

Необходимая степень мотивации  руководителей и рядовых исполнителей достигается за счёт действующей  в компании системы мотивирования  сотрудников. Основу такой системы  составляет выплата премий. 

Помимо материальных поощрений  применяется система поощрений  моральных – объявление благодарности  за успешное выполнение сотрудником  поставленных перед ним задач.

4. Имидж предприятия в  глазах общественности и персонала.

ООО «Литмаш-НСРЗ»  работает на находкинском рынке судоремонтных услуг уже около 11 лет. За это время предприятие успела зарекомендовать себя как надёжный деловой партнёр, имеющий обширный опыт работы, строго выполняющий все свои обязательства, работы и услуги в оговоренные сроки.

5. Маркетинг.

Основным направлением деятельности общества является сотрудничество с  предприятиями. Причём целевыми сегментами для компании являются все предприятия, работающие с металлом.

Потребности клиентов, которые  удовлетворяет ООО «Литмаш-НСРЗ», - это, прежде всего, потребности в литейных работах. Наряду с высокой репутацией у предприятий, сегмент – население плохо охвачен.