Совершенствование системы стимулирования сотрудников сервисных служб

3.       такая схема не предусматривает доверия как со стороны руководителя, так и сотрудников;

4.       если вдруг ваша компания потерпит некоторые ухудшения, и прибыль будет меньше, сотрудники все равно будут требовать ту заработную плату, которую они получали в период успешности компании.  

              Из этого следует, что нельзя ни в коем случае полагаться на материальное стимулирование как на основное или вообще, полагаться только на него. Однако процесс построения мотивирующих схем оплаты труда сложен и требует времени, но это уже тема другой работы.

              Необходимо добавить, что, безусловно, материальная основа стимулирования занимает важное место в составлении целой системы стимулирования на предприятии. Без заработной платы, премий и бонусов сотрудники не будут реагировать на разные стимулы нематериального характера. Просто нематериальные стимулы вносят новизну и необычность в привычный ритм работы сотрудника. Нематериальные стимулы выполняют важную функцию – с помощью них сотрудник ощущает свою причастность в предприятии.

              В качестве нематериальных стимулов мы будем назвать блага, льготы и поощрения, предоставляемые работнику без выплаты наличных денег. Все нематериальные стимулы можно разделить на три основные группы:

1.       стимулы, не требующие инвестиций компании (моральные поощрения);

2.       стимулы, в которые осуществляются инвестиции компании (нефинансовые стимулы) и распределение которых носит безадресный характер, то есть стимулы одинаковы для всех;

3.       стимулы, требующие инвестиции и распределяемые адресно, то есть индивидуально [3].

              К стимулам, не требующим инвестиций компании относят моральное стимулирование. Моральное стимулирование – стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

              В литературе представлены данные методы более подробно [16]:

Поощрение и одобрение.                Перспектива получения одобрения многими людьми воспринимается как стимулятор проявления усилий и оказывается даже важнее денег. Все хотят услышать слова одобрений, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили их.  Даже в отсутствие выдающихся достижений или заметного вклада в общее дело каждый работник заслуживает похвалы – просто как эффективный член коллектива. Важно помнить, что похвалить сотрудников за достигнутый ими прогресс в продвижении к цели важнее, чем похвалить их, когда цель будет, в конце концов, достигнута.

              Основной способ продолжительного признания – это слова благодарности, особенно в присутствии коллег, таким образом, публичное поощрение. Искренние слова благодарности способны творить чудеса с моральным состоянием человека.

              Для эмоциональной и психологической полноты существования все люди нуждаются во внимании и в личном признании другими людьми.

              Поощрение или слово благодарность за успешность сотрудника можно выразить различными способами: благодарственное письмо с занесением копии письма в личное дело, публичное выступление перед сотрудниками. Или проявить благодарность особым способом, например, небольшой торжественный обед с руководителем или приглашение на чашечку кофе, то есть благодарность в неформальной обстановке. Можно также вручить грамоту, «поставить в пример» другим сотрудникам.

ГЛАВА  2. ИЗУЧЕНИЕ МОТИВАЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ СЕРВИСНЫХ СЛУЖБ (ГОСТИНИЧНЫЙ БИЗНЕС)

2.1. Организация и методы исследования

Целью данной работы является совершенствование системы стимулирования сотрудников сервисных служб (гостиничный бизнес).

  Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

1. На основе теоретического анализа литературы определить понятия трудовой  мотивации, стимулирования  и их  характеристики;

2. Выявить особенности профессиональной деятельности сотрудников гостиничного бизнеса;

3. Сформировать диагностический комплекс и провести диагностику профессиональной мотивации;

4. По результатам диагностики составить рекомендации по оптимизации системы стимулирования сотрудников гостиничных служб.

Предмет исследования – профессиональная мотивация и система стимулирования.

  Объект исследования – сотрудники гостиничного комплекса.

Гипотеза исследования: мы предположили, что для сотрудников службы приема и размещения гостей значимыми мотивами являются: потребность в общении; ощущение стабильности; ощущение собственной полезности, служение людям. Учет актуальных мотивов позволит разработать систему стимулирования сотрудников сервисных служб.

В соответствии с гипотезой были взяты следующие методики:

1. Структура мотивации трудовой деятельности (методика К. Замфир).

Методика может применяться для диагностики мотивации трудовой деятельности. В основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации.

Напомним, что о внутреннем типе мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Если же в основе мотивации трудовой деятельности лежит стремление к удовлетворению иных потребностей внешних по отношению к содержанию самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и так далее), то в данном случае принято говорить о внешней мотивации. Сами внешние мотивы дифференцируются здесь на внешние положительные и внешние отрицательные. Внешние положительные мотивы, несомненно, более эффективны и более желательны со всех точек зрения, чем внешние отрицательные мотивы.

Обработка баллов.

Подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии со следующими ключами.

 ВМ = (оценка пункта 6 + оценка пункта 7)/2

ВПМ = (оценка п.1 + оценка п.2 + оценка п.5)/3

ВОМ = (оценка п. З + оценка п. 4)/2

Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе возможно и дробное).

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности. Мотивационный комплекс представляет собой тип соотношения между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ.  Сравнивается выраженность разных видов мотивации.

К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетания:

ВМ>ВПМ>ВОМ и ВМ=ВПМ>ВОМ.

Наихудшим мотивационным комплексом является тип

ВОМ > ВПМ > ВМ 

Между этими комплексами заключены промежуточные с точки зрения их эффективности иные мотивационные комплексы.

Оптимальным является соотношение ВМ>ВПМ>ВОМ. Чем больше сдвиг величин вправо, тем хуже отношение индивида к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса. При интерпретации следует учитывать не только тип мотивационного комплекса, но и то, насколько сильно один тип мотивации превосходит другой по степени выраженности.

2. Возможность реализации мотивов (В. Доминяк, 2006): два варианта (вариант оценки возможности реализации мотивов и выявление актуальных мотивов сотрудников).

Методика предназначена для измерения уровня возможности реализации мотивов профессиональной деятельности в организации, а также для прогноза организационной лояльности. Эта методика не столь прозрачна и не вызывает сильного сопротивления при заполнении. Таким образом, ее можно использовать в персонифицированном варианте. Также методика позволяет не только оценить уровень лояльности работника, но и выявить причины соответствующего отношения к организации, что позволяет строить программы коррекции.

Бланк опросника состоит из 15 мотивов профессиональной деятельности, испытуемому необходимо отметить цифрами от 1 до 10 отношение к каждому мотиву. Цифры от 1 до 5 – абсолютно не способствуют реализации мотива, от 6 до 10 – способствует в полной мере.

Ключ: рассчитывается среднее арифметическое оценок по всем мотивам профессиональной деятельности (суммируем все оценки и делим на пятнадцать). Проставляются баллы по каждому мотиву и высчитывается средний балл по группе: цифры 1,2,3,4 – низкий уровень, 5,6,7 – средний уровень, 8,9,10 – высокий уровень профессиональных ожиданий.

              2.2. Анализ профессиональной деятельности и системы стимулирования сотрудников сервисной службы

              Исследование было проведено в гостинице «Репино Бутик-Отель». Исследование проходило в три этапа:

1.           анализ деятельности сотрудников службы приема и размещения гостей;

2.            диагностика особенностей профессиональной мотивации.

3.            разработка системы стимулирования сотрудников.

              «Репино Бутик-Отель» является гостиничным проектом московской компании ЗАО «Промсвязьнедвижимость».

              «Промсвязьнедвижимость» - одна из ведущих компаний на рынке девелопмента, управления активами и управления объектами недвижимости и эксплуатации в России. Компания основана в 2000 году, входит в группу «ПромСвязьКапитал». Портфель девелоперских проектов составляет более 8 млн. кв. м., под управлением компании – более 500 тыс. кв. м. площадей коммерческой недвижимости. Реализует проекты в таких сегментах рынка, как офисы класса «А» и «В», жилая недвижимость, гостиницы, торговые центры, логистические комплексы и девелопмент земельных участков. Из Санкт-Петербургских предприятий к ЗАО «Промсвязьнедвижимости» относятся: Гелиос-отель, санаторий Репино и «Репино Бутик-Отель».

              Изначально, это была гостиница под маркой «Orange Club hotel Repino». Она появилась на рынке города в июне 2007 года. С января 2008 года гостиница сменила название. Теперь гостиничный проект называется «Репино Бутик-Отель».

              Изменение названия отеля связано с тем, что на рынке Санкт-Петербурга за последний год появился ряд компаний, использующих в своем названии слово Orange. В результате чего, название «Orange Club hotel Repino» стало вызывать у потенциальных гостей неверные ассоциации. Решение сменить название было принято с целью оптимизации работы отеля и его взаимодействия с существующими и перспективными клиентами [29].

              «Репино Бутик-Отель» расположен в 45 км от Санкт-Петербурга по Приморскому шоссе. Гостиница рассчитана на 118 современных, комфортабельных номеров различной категории и основной ресторан европейской кухни с питанием по типу «шведский стол». А также конференц-зал на 50 человек, две переговорные комнаты, охраняемая автостоянка, круглосуточный room-service и зона досуга: боулинг, бильярд, бассейн, сауна, караоке, детский мини-клуб [29].

За время своего функционирования у фирмы появилась и постоянно увеличивается клиентская база, в которую вошли учреждения здравоохранений Калининского, Выборгского, Фрунзенского, Курортного, Колпинского районов. Предприятие имеет свою ремонтную базу.

Структура управления и их функции:

  Главным лицом компании является генеральный директор, заместитель генерального директора, являющийся правой рукой генерального директора. Генеральный директор избирается Общим Собранием учредителей сроком на один год. Составляется протокол, подписываемый членами собрания.

К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью компании.

Мотивацией персонала занимается заместитель генерального директора, при этом он решает вопросы приема на работу, увольнения сотрудников, поощряет работников компании, а также налагает на них взыскания и так далее.

  Для организации    бухгалтерского   учета   хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроля за экономным использованием материальных,  трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия создана  бухгалтерия.

Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер,  назначаемый на должность приказом генерального директора.

   Отдел кадров выполняет следующие функции:

1. Обеспечение   разработки   кадровой   политики предприятия.

2. Совместно с руководителями подбор и отбор работников и внесение соответствующих предложений об  их назначении на должности,  оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой кадровой документации.

3. Информирование  работников  предприятия об имеющихся вакансиях, использование средств массовой  информации  для  помещения  объявлений  о найме работников.

4. Оформление  приема,  перевода и   увольнения   работников   в соответствии с    трудовым законодательством Российской   Федерации, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

5. Обеспечение учета личного состава.

6. Прием,  заполнение, хранение и выдача трудовых книжек. Ведение установленной документации по кадрам.

7. Подготовка   соответствующих   документов    по    пенсионному страхованию и представление их в органы социального обеспечения.

8. Составление графиков отпусков,  учет использования работниками отпусков, оформление  очередных  отпусков  в соответствии с утвержденными графиками и дополнительных отпусков.

Вопросы мотивации персонала не входят в профессиональные функции отдела кадров.

В исследовании приняли участие сотрудники в количестве 29 человек, из них 27  (93%) женщин и 2 (7%) мужчины в возрасте от 24 до 62 лет (средний возраст составляет 38 лет), и со стажем работы от 1 до 4 лет. Количество сотрудников с высшим образованием составило 8 (27%) и со средним образованием 21 (73%). Количество семейных сотрудников составило 21 (73%), количество сотрудников, не имеющих семьи 8 (27%). (Приложение 2.)