Совершенствование (разработка) системы планирования трудовой карьеры работника на примере ООО "Вертикаль"

     - выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

     - разработка программы развития нового или работающего специалиста;

     - определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

     Содержание, методы и процедура комплексной  оценки персонала, проводимые в ООО  «Вертикаль» приводятся на рисунке 1.6

     Деловая оценка персонала начинается с четко  проработанной организационной  подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

     1. Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

     2. Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

     3. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

     4. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях. 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 1.6 - Система комплексной оценки персонала  в ООО «Вертикаль» 

 

     Таблица 1.5 - Классификация  факторов, учитываемых при оценке труда в ООО «Вертикаль»

 

  Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в ООО «Вертикаль», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

     В связи с разделением управленческого  труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические  условия труда подчиненных ему  работников (уровень оплаты труда, мотивация  персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 1.6 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

     Таблица 1.6 - Перечень показателей оценки результатов  труда

     Наряду  с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность  работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим  идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные  обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Вертикаль» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

     Аттестация  кадров – своеобразная комплексная  оценка, учитывающая потенциал и  индивидуальный вклад работника  в конечный результат. Аттестация, как  процедура оценки персонала, существует в ООО «Вертикаль» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

     Аттестация  – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются  решения о дальнейшем служебном  росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации работников:

     - развитие персонала и усиление мотивации труда;

     - определение соответствия работника занимаемой должности;

     - выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

     - формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;

     - определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

     Процесс аттестации в ООО «Вертикаль» делится на 4 основных этапа.

     На  подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении  состава аттестационной комиссии. Разрабатывается  положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется  коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых  не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых  представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

     На  этапе оценки сотрудника и его  трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста  этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

     Этап  проведения аттестации заключается  в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые  и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых  и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и  рекомендации комиссии заносятся в  оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется  руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым  председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений  по результатам аттестации, где формулируется  заключение с учетом:

     1. выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

     2. оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

     3. оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

мнений  каждого члена комиссии, высказанных  при обсуждении деятельности аттестуемого;

     4. сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

     5. мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

     Особое  внимание в ООО «Вертикаль» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

     Общая результирующая оценка аттестации, проведенной  в ООО «Вертикаль» в июне 2008 году, выглядит следующим образом.

     Не  участвовали в аттестации – 10 чел. (2 чел. – в отпуске по уходу  за ребенком, 8 чел. – период работы на предприятии менее 1 года)

Прошли  аттестацию – 60 чел., из них: аттестованы - 56 чел.; аттестованы с условием устранения недостатков -2 чел.; не аттестованы – 2 чел.; зачислены в резерв на выдвижение – 7 чел направлены на повышение квалификации, переподготовку -4 чел.

     Результаты  аттестации позволяют руководству  ООО «Вертикаль» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики..

     Таким образом, аттестация кадров является комплексной  оценкой, учитывающей потенциал  и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии. 

2.3 Совершенствование планирования карьеры персонала.

     Высокопродуктивная  работа организации зависит не только от качественного состава персонала  ООО «Вертикаль», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

     Деловая карьера – поступательное продвижение  личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

     В процессе реализации карьеры важно  обеспечить взаимодействие всех видов  карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

     1. Достижение взаимосвязи цели деятельности ООО «Вертикаль» и отдельного сотрудника;

     2. Обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

     3. Обеспечение открытости процесса управления карьерой;

устранение  «карьерных тупиков», в которых практически  нет возможностей для развития сотрудника;

     4. Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

     5. Изучение карьерного потенциала сотрудников;

     6. Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

     7. Определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

     Для ООО «Вертикаль» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства. Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.