Совершенствование подбора, обучения и расстановки персонала

    Разработка  системы стимулирования персонала  должна проводиться с помощью специальных методов, и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью можно предложить следующую последовательность действий.

      Прежде всего стоит разъяснить специализацию работы ремонтно-электромеханического цеха (далее – РЭМЦ). Он состоит из нескольких участков: механический цех, строительный цех и электроцех. РЭМЦ является обслуживающим производством, то есть его работа напрямую зависит от заявок сторонних цехов и служб, а не от объема производства. На данный момент труд работников цеха оплачивается по повременно премиальной системе. Ежемесячная премия составляет – 80 % от оклада. Так же руководством организации разработана система бонусов (ежемесячное премирование работников). Суть бонусов в том, что на каждый участок цеха дается определенная сумма, которую начальник цеха разбивает между работниками участка на свое усмотрение в зависимости от вклада в общий труд в данном месяце (в среднем на человека при равномерном распреелении на человека выходит 2000 – 2500 руб./мес.). В общей сумме квалифицированный работник с 6 разрядом получает около 18 000, что значительно снижает стимулирование работника на труд, учитывая что год назад при смене руководителя предприятия со сдельно-премиальной оплаты труда их перевели на повременно-премиальную оплату труда, что снизило доход в среднем до 20000-25000 руб. На предприятии так же разработано положение о оценка качества работы персонала предприятия, но склонность высшего руководства ставить под сомнение служебные записки на премирование и большой список за что можно и нужно штрафовать работника – честно говоря вызывают более иронию нежели стимулируют работника на труд.

    И так, я считаю прежде всего стоит  кардинально пересмотреть оплату труда работников РЭМЦ. Прежде всего повысить часовую тарифную ставку, что позволит значительно повысить зарплату, особенно учитывая что премия составляет 80 % от оклада. Тк же полезно провести квалификационный экзамен на повышение разряда , поскольку у многих разряд ниже их квалификационных способностей. То есть я предлагаю повысить базовую, ежемесячную часть зарплаты – это является наибольшим двигателем стимулирования в данном случае. Теперь касательно депремирования и штрафования. В целом положение разработано на мой взгляд грамотно, дисциплинарные взыскания требующие строгого соблюдения режима и трудовой дисциплины стоит оставить неизменным, поскольку ликероводочный завод – это режимное предприятие (эта часть положение относится ко всем отделам и цехам предприятия). Учитывая особенности работы РЭМЦ, пункты депремирования можно оставить без изменения поскольку это по сути предъявление требований к должному выполнению своих обязанностей и обязанность предотвращения аварий и остановок линий розлива (то есть суть работы и существования РЭМЦ). А вот отношение к премированию стоит в корне изменить, и не жалеть средств для поощрения за допустим быстрое выполнение каких либо заявок сторонних служб или за внесение весомых организационных предложений. После пересмотра положений об оплате труда и оценке качества немаловажно донести эти сведения до работников цеха. А так же при депремировании, штрафовании или поощрения четко формулировать причины (они должны соответствовать существующему положению). Так же следует отметить на данный момент около 40% рабочих, в том числе квалифицированных работают временно, также большим стимулированием к выполнению быстрой и качественной работы – это перевод на постоянную основу работы.

    Что касательно морального стимулирования, то тестирование (Приложение Б) показало что большинство, можно сказать подавляющее либо вообще практически не нуждаются в одобрении или поощрении моральном, либо в очень низкой степени. Всего один человек из тестируемых имеет высокий балл – то есть очень нуждается в одобрении со стороны. Это вполне закономерно и объяснимо, поскольку  подавляющее большинство работников  - это квалифицированные специалисты, знающие свое дело и уверенно чувствующие себя в сфере своей работы, которые уже более ценят материальное и даже более денежное поощрение нежели моральное. Но это еще не говорит о том, что данный тип поощрения нужно исключить.

    В результате анкетирования (приложение В) все имеют средние и высокие  показатели мотивации к успеху это  говорит о том, что следует  работников нужно материально поощрять, возможно даже грамотами всевозможными, можно даже в шуточной форме, но чтобы работник знал, что в  его работе следят не только за оплошностями, но и не упускают из виду его достижения или попросту грамотное выполнение работы. Так же на основе этого анкетирования (в том числе и анкетирование из приложения А) можно сделать вывод, что нужно применить  и организационный тип мотивации, то есть в планирование и уточнение работ РЭМЦ привлекать квалифицированных работников, которые в данном случае будут участвовать, слушать и принимать во внимание его мнение, которое несомненно оказывается ценным. Также стоит пересмотреть вместе с рабочим коллективом порядок и организацию работы, дабы избежать дублирования каких то операций или исключение ненужных. 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Процесс обучения людей волновал человечество со времен древних греков, оставаясь актуальным до наших дней. В первой главе данного дипломного проекта мы рассмотрели наиболее значимые теории, которые повлияли на подходы к обучению и которые мы используем для обучения и развития персонала сегодня. Также были рассмотрены основные понятия, концепции и цели обучающей деятельности.

     Проанализировав теоретический материал по обучению персонала можно сделать вывод  о том, что в современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без эффективной системы обучения персонала причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, и являться частью стратегии компании.

     На  основании проведенного анкетирования  работников РЭМЦ ОАО «Мариинский  ликероводочный завод» выяснилось, что  стимулирование должно базироваться в  этом отделе на денежных формах стимулирования. В соответствии с этим предложено повысить часовую тарифную ставку.

     Оплата  труда является основным мотивом  трудовой деятельности и денежным измерителем  стоимости рабочей силы. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу и др.

     Применение  системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении  основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые  указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.

     В целях большей активизации труда  работников предприятия можно предположить ряд дополнительных мер.

     В организации следует повышать значение нематериальных стимулов к труду. Например: можно на производственных совещаниях оценивать профессионализм работника путем вынесения благодарности; осуществлять чествование сотрудника в связи с днем рождения или иным значимым событием; так же вручать памятные подарки, периодически применять меры морального стимулирования публично.

     Но  и не следует относиться к идеям  нематериального стимулирования работников, как к панацее. Некоторые компании чрезмерно увлекаются нематериальными  стимулами, закладывая в бюджет астрономические суммы на организации тренингов, корпоративных мероприятий и пр. При этом уровень зарплаты работников остается ниже среднерыночного по их профессиям, в результате чего сотрудников «перекупают». И все знания, навыки и умения, полученные работником на дорогостоящих тренингах, уплывают вместе с ним самим в сети конкурентов.

     Мотивируя персонал, не следует забывать и  об интересах компании, иначе можно  погрязнуть в удовлетворении потребностей работников, не получая от этого  никакой отдачи.

     Для инициатора бизнеса работник – это средство для осуществления собственных целей. Цель бизнеса всегда принадлежит инициатору-собственнику, а отнюдь не наемному работнику.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 

1. Шлендер П.Э., Кокин  Ю.П. Экономика труда. - М.:Юристъ,2008. - 592 с.

2. Муравьева Т.В., Зиньковская  Н.В. Экономика фирмы. - М.: Мастерство, 2007. - 400 с.

5. Спивак В.А. Управление  персоналом для менеджеров - М.: Эксмо, 2007. - 624 с.

6. Адамчук В.В., Ромашов  О.В., Сорокина М.Е. Экономика и  социология труда. - М.: Юнити, 2009.- 407 с.

7. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия. - М.: Юнити - Дана, 2008. - 718 с.

8. Попов С.Г. Управление  персоналом: Учебное пособие. М.: Ось-89, 2010.

9. Десслер Г. Управление персоналом. М., 2007

14. http://economics.com.ua - сайт «Экономическая библиотека»

15.Гришанина Н.В., Лопашина  Г.С. и др. Основы менеджмента. М.: Юрайт, 2010.

      ПРИЛОЖЕНИЕ  А 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ПРИЛОЖЕНИЕ  Б 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ПРИЛОЖЕНИЕ  В 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ПРИЛОЖЕНИЕ  Г