Совершенствование подбора, обучения и расстановки персонала

 

    Анкета 9

 
 
 
 
 
 

    Анкета 10

 

    Анкета 11

 

    Анкета 12

 

    Анкета 13

 

    Анкета 14

 
 
 
 

    Анкета 15

 
 

    На  втором этапе производится статистическая обработка ответов. Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.

    Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе. Просуммируйте индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотивации. Проделав это по каждому типу мотивации мы получаем  средние индексы:

ЛЮ = (0,067 + 0,103 + 0,406 + 0,184 + 0,091 + 0,049 + 0,111 + 0,206 + 0,222 + 0,257 + 0,056 + 0,433 + 0,097 + 0,175)/15 = 2,457/15 = 0,164 

ИН = (0,467 + 0,256 + 0,188 + 0,237 + 0,159 + 0,333 + 0,220 + 0,324 + 0,194 + 0,194 + 0,171 + 0,100 + 0,226 + 0,250 + 0,188) / 15 = 3,507 / 15 = 0,234 

ПР = (0,167 + 0,031 + 0,333 + 0,237 + 0,273 + 0,148 + 0,171 + 0,147 + 0,167 + 0,361 + 0,171 + 0,067 + 0,258 + 0,200 + 0,094) / 15 = 2,825 / 15 = 0,188 

ПА = (0,125 + 0,139 + 0,097 + 0,100 + 0,150 + 0,194 + 0,114 + 0,195 + 0,059 + 0,136 + 0,111 + 0,094 + 0,079 + 0,067 + 0,103) / 15 = 1,763 / 15 = 0,118 

ХО  = (0,031 + 0,065 + 0,075 + 0,222 + 0,067 + 0,111 + 0,057 + 0,244 + 0,029 + 0,227 + 0,074 + 0,034 + 0,063 + 0,051 + 0,158) / 15 = 1,508 / 15 = 0,101 

    Шаг 2. Подсчитайте в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа разделите на количество анкет.

    Шаг 3. Подсчитайте в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа так же разделите на количество анкет.

    В результате второго и третьего шагов  вы получите структуру преобладающих типов мотивации: 

 

    Средние индексы мотивации по группе или  средние ранги мотивационных  типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы. Результат последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

    Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании таблицы 3.3.

    Характеристика  возможности применения форм стимулирования:

• «базовая» – наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;
• «применима» – данная форма стимулирования может быть использована;
• «нейтральная» – применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;
• «запрещена» – применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

 

Таблица 3.3 – Формы стимулирования соответствующих мотивационных типов

 

    Исходя  из выше проведенных расчетов, мы видим  что в процентном отношении тип  мотивации доминирующим у нас  является – ПР (профессиональный),что  составляет – 40%(1 ранга) и 60% (при учете 1 и 2 ранга). Так же такие типы мотивации  как ИН (инструментальный) и ЛЮ (люмпенизированный) нельзя не учитывать, поскольку в процентном соотношении  составляют по 26,7 %. (ИН при учете  1 и 2 ранга  - 86,7%, а ЛЮ – 46,7%). Следовательно, стимулирование должно базироваться на организационных, денежных, негативных, натуральных, патернализменных формах стимулирования. В связи с чем можно сделать вывод, что стимулирование труда работников организации в данном случае должно носить разносторонний характер, но учитывая процентное соотношение, я считаю приоритетом лучше выставить организационные формы стимулирования. То есть должным образом организовать рабочий процесс сотрудников, позволяющий видеть результаты своего труда и избавить от лишней бумажной волокиты (например, возможно некоторые операции сотрудник дублирует или выполняет уже ненужные на данный момент операции). Так же не стоит забывать о денежном поощрении и наказании работников, а так же об улучшении условий труда. 

4. Разработка  модели стимулирования работников организации.

 

    Система стимулирования устанавливает соответствие оснований и форм стимулирования и организационные процедуры, в соответствие с которыми происходит процесс стимулирования. Она представлена в форме локальных нормативных актов – Положения о стимулировании персонала и Положения об оплате труда.

    Положение о стимулировании персонала охватывает все формы стимулирования, в том числе определяет принципы оплаты труда. Вопросы оплаты труда, как наиболее значимые во всей системе стимулирования, детально регламентируются специальным документом – Положением об оплате труда.

    Для того чтобы система стимулирования персонала была эффективной, должны выполняться пять условий:

1. Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию. Например, если компания находится на этапе интенсивного развития, выводя на рынки новые продукты, важными основаниями стимулирования является участие в проектах по разработке новых продуктов, продажа новых продуктов, освоение обслуживания и сервиса по новым продуктам и т.д.
2. Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю компании (сложившемуся или заданному, в зависимости от принятой политики стимулирования). Например, если в компании выделяется кадровое ядро с сочетанием профессиональной и инструментальной мотивации на фоне преобладания в целом люмпенизированно-патриотической мотивации, то основными формами стимулирования должны быть негативные (взыскания), при обеспечении значимого социального пакета (оптимальные для люмпенизированно-патриотической мотивации), но при этом для ключевого персонала необходимо предусмотреть разнообразные организационные формы стимулирования (самостоятельность в рамках бюджета, разнообразное обеспечение деятельности, вовлечение в проекты, включение в экспертные группы и т.п.) в сочетании со специальным целевым премированием по ясно определяемым итогам инновационной деятельности.
3. Применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.
4. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производиться всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.
5. Система стимулирования должна быть известна всем работникам компании. Это условие имеет особую важность, т.к. если выполнены все предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствие с Положением и в каждой ситуации, определенной как основание стимулирования. В противном случае вся система стимулирования будет оказывать только деструктивное воздействие, т.к. работник не будет понимать критериев, по которым оценивается его работа («в прошлом году за перевыполнение плана премию не выдавали, хотя это закреплено в Положении, зачем напрягаться в этом?»).