Совершенствование подбора, обучения и расстановки персонала

     К сожалению, широкое распространение  в работе многих организаций получила такая практика, когда работников направляют на обучение или повышение  квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.

     Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков – это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

     На  Западе уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе. Как реагировали американцы на то, что Советский Союз запустил первый спутник? Прежде всего, они увеличили ассигнования на нужды образования.

     В наше время крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего годового бюджета на обучение и развитие работников. В промышленности США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов в год. В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.

     В 90-е годы в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в 70-80-е годы, в наше время уже невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений потребовали решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников. Это предполагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение новых методов, программ и стратегий обучения.

     3. Обучение как средство, облегчающее  проведение организационных изменений.  Семь десятилетий плановой экономики создали в России такую ситуацию, когда практически всех руководителей, специалистов и рядовых работников надо учить основам рыночной экономики. Прежде все решения о том, какую продукцию производить, в каких объемах, куда продавать и по какой цене, принимались Госпланом, теперь же все предприятия поставлены перед необходимостью принимать эти решения самостоятельно. От их качества зависит не только судьба отдельных предприятий, но и судьба целых городов, если предприятие является градообразующим.

     Рынок сегодня не знает жалости. Ему  нет дела до высочайшего качества работы той или иной категории  работников или высочайшей производительности отдельно взятого штамповочного  или любого другого цеха. Рынок  требует, чтобы вся компания работала эффективно. Рынок диктует необходимость своевременно и качественно удовлетворять постоянно изменяющиеся запросы потребителей.

     Рассматривая  процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие:

     - недостаток у персонала знаний  и навыков, необходимых в новых условиях;

     - недоверие к руководству;

     - старая система ценностей и  приоритетов, определяющая поведение  работников;

     - страх перед новым, неуверенность  в собственных силах; к непонимание  целей и путей осуществления  изменений;

     - недостаточная заинтересованность в изменениях.

     Даже  беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин сопротивления  персонала процессу организационных  изменений показывает, что без  проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.

     Успешное  достижение целей обучения предполагает не только создание благоприятных условий для обучающихся, не только верное определение содержания обучения и выбор средств, которые наилучшим образом позволят решить эти задачи, но и максимально полное использование важнейших принципов, обеспечивающих высокую эффективность учебной деятельности. Среди важнейших принципов, реализация которых

     обеспечивает  успех обучения, можно в первую очередь выделить следующие:

     - обеспечение слушателей полной  и своевременной обратной связью  об эффективности их обучения;

     - практическая отработка получаемых знаний и навыков;

     - перенос приобретенных знаний  и навыков в рабочие условия;

     - востребованность результатов обучения;

     - формирование и поддержание высокой  мотивации к обучению;

     - учет исходного уровня знаний  обучающихся.

     К сожалению, на сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что давно привыкли оценивать потребность в обучении на глазок. Кроме того, специалисты, занимающиеся организацией обучения персонала, часто не владеют методами и процедурами для эффективного выполнения такой работы. Работники организации в этих условиях вынуждены сами восполнять недостаток знаний и навыков, нужных для работы.

     Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем.

     1.Обучение  работников позволяет организации  более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).

     2.Повышение  приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.

     3.Повышение  способности персонала адаптироваться  к изменяющимся социально-экономическим  условиям и требованиям рынка.  Таким образом, организация повышает  ценность находящихся в ее  распоряжении человеческих ресурсов.

     4.Обучение  позволяет поддерживать и распространять  среди сотрудников основные ценности  и приоритеты организационной  культуры, пропагандировать новые  подходы и нормы поведения,  призванные поддерживать организационную  стратегию.

 

КОНСТРУКТИВНАЯ ЧАСТЬ 

1. Характеристика  типов мотивации и мотивационные профили персонала.

 

    Объектом  наблюдения является ремонтно – электромеханический  цех ОАО «Мариинского ликероводочного  завода»

    Условно можно выделить несколько мотивационных  типов работников, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

    Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1. Класс избегательной мотивации (избегательная мотивация – человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);
2. Класс достижительной мотивации (достижительная мотивация – человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

    Каждый  человек представляет собой сочетание  всех или некоторых из мотивационных  типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Основные мотивационные типы и их характеристики представлены в таблице 1.1 

    Таблица 3.1 – характеристика основных мотивационных типов

 

2. Построение  мотивационного профиля  персонала

 

    Методика  сбора информации

    В наиболее обобщенном виде можно выделить четыре основных этапа развития трудовой карьеры работника в зависимости от его возраста, уровня социальной зрелости и стажа работы.

    Каждый  тип характеризуется своими целями и особенностями трудовой деятельности, отличается от других имеющимся у  работника трудовым потенциалом, требованиями к перспективам трудовой карьеры, мотивами трудовой деятельности. Представленная таблица 3.1 носит достаточно обобщенный характер. Трудовой путь работника в пределах каждого этапа может существенно варьироваться в зависимости от различных производственных, социальных и иных факторов. Однако прямая зависимость закономерности развития трудовой деятельности работников от образа жизни той возрастной группы, к которой они принадлежат, является реальностью, что определяет необходимость серьезного учета данного фактора в мотивационной работе менеджера.

    Разработанный текстовый вопросник состоит  из 18 вопросов и содержит блоки:

• «паспортичка» (вопросы 1-4);
• Отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);
• Отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);
• Работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);
• Работник и совладение организацией (вопрос 14);
• Работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18). 
  

    Все вопросы анкеты закрытые. Подсказки  сформулированы таким образом, что  каждая из них соответствует какому либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два- три типа сразу. У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.

    Вопрос 10 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо дать ответ  по каждой строке (выбрать один из вариантов  «важно», «не очень важно», «совсем не важно».

    Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц не являющихся  руководителями (18.2). Каждый работник имеет право отвечать либо один, либо другой вопрос.

    Таким образом анкета позволяет определить тип мотивации конкретного работника  на данный период времени, а также  латентные типы, который присущее работнику могут проявиться, если ситуация в организации значимо изменится.