Совершенствование организационной культуры

    Цели-ориентации - это особые цели отдельных подструктур  и членов организации, связанные  с удовлетворением их разнообразных  потребностей и интересов и реализуемые  через организацию как человеческую общность.

    Цели-системы - это  цели, вытекающие из необходимости обеспечения целостности организации, стабильности функционирования, сохранения интегративных качеств.

    Ø Нормы - это средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для всех;- это требование, предписание, пожелание и ожидание отличности определенного поведения. Нормативная сторона организационной культуры включает чрезвычайно широкий круг требований.

    Ø Обычай - устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку. Приняв форму определенного стереотипа поведения, обычаи регулируют поведение людей, нередко освобождая их от принятия самостоятельного решения.

    Ø Ритуал – это система символических поведенческих актов. При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала. Ритуалы призваны обеспечить преемственность между различными поколениями в той или иной организации для передачи организационных традиций и накопленного опыта через символы.

    Кроме того, ритуалы часто становятся праздником, перерывом в потоке будней; праздником, который знакомит и приобщает  сотрудников к ценностям. Магическое воздействие ритуальной символике оказывается сильнее прагматизма и чисто рациональных установок. Вот почему к организации ритуалов нужно относиться  серьезно, не жалея времени на их качественную подготовку.

      Ø Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

    Все перечисленные элементы организационной  культуры стремятся к самовоспроизводству  и сохраняют культуру как единое целое. 
 

3. Мониторинг  организационной  культуры

 

Главной целью диагностики или мониторинга  организационной культуры, является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере:

• текущих задач бизнеса (например, получится ли внедрить тот или иной инструмент управления, как повысить уровень лояльности персонала);
• в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников).

    Диагностика корпоративной культуры оценивает  в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

    Поэтапный план проведения диагностики орг. культуры может включать в себя следующие  этапы:

1. Определение  предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.

2. Определение  объекта диагностики: выбор изучаемых  аспектов орг. культуры.

3. Выбор  стратегии измерения. Разработка  методического и практического  инструментария.

4. Проведение измерения.

5. Анализ  полученных характеристик орг.  культуры, определение ее типа (если  это предусмотрено методикой).

6. База  для прогноза и принятия управленческих  решений. Разработка комплекса  мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия.

    Традиционно выделяется три основные стратегии  изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа:

    Холическая  стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

    Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шайн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации.

    Количественная  стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества таких методов состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе). К. Камерон и Р. Куинн предлагают использовать в рамках этого метода «процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации... Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника».

    Особенно информативными являются глубинные групповые интервью (фокус-группы) и индивидуальные интервью с первыми лицами компании. Помимо осознаваемых и прямо декларируемых представлений и предпочтений (что нравится, что правильно или ошибочно, что следует менять и т.п.), такие интервью позволяют воссоздать естественное поведение, бессознательные установки и устремления носителей культуры. Разные варианты проведения интервью позволяют увидеть проблему с разных сторон. Индивидуальное интервью выявляет определенный ракурс взгляда на ситуацию (с высоты определенного менеджерского уровня или со стороны конкретного подразделения компании). Например, интервью с первыми лицами организации выявляет исторические закономерности сложившейся культуры и их влияние на работоспособность организации в настоящем. Фокус-группа стимулирует коллективное мышление - люди, вовлекаясь в живое обсуждение и начиная вместе думать и рефлексировать вслух, демонстрируют скрытые эмоции, мотивы и установки, раскрывают причины своего отношения к происходящему в организации. Становится возможным увидеть ситуацию в компании их глазами.

    Одним из важнейших источников информации об организационной культуре является изучение сложившихся на предприятии  процедур работы с персоналом: дисциплинарная практика и системы поощрения  и наказания, стиль руководства, особенности принятия управленческих решений, системы контроля - все эти элементы четко характеризуют тип организационной культуры предприятия.

    Внутренние  характеристики организационной культуры трудно измеряемы, их изучение связано  с большими административными издержками, т. к. требует проведения серьезных исследовательских и аналитических работ (например, масштабных опросов и интервью с сотрудниками на всех уровнях организации). Специалисты по организационной культуре регулярно обращаются к различным областям экономики, социологии и психологии, а также практической деятельности в поиске наиболее адекватных моделей, терминов и приемов. Использование всего набора исследовательских технологий и инструментов дает наиболее объективную картину, позволяет исследовать разные пласты и аспекты культуры. К работе по проведению диагностики орг. культуры часто привлекаются внешние консультанты, т.к. даже если менеджеры по персоналу обладают необходимой квалификацией и навыками, они сами являются носителями культуры компании и могут иметь несколько предвзятый взгляд на нее, кроме того у них, как правило, нет возможности сравнения с другими организациями.

 

2. Совершенствование организационной культуры ОАО АКБ «РОСБАНК»

2.1. Общая характеристика и система управления персоналом банка 

    Акционерный коммерческий банк «Росбанк» — многопрофильный частный финансовый институт, один из лидеров российской банковской системы. Росбанк последовательно реализует стратегию создания универсального финансового института национального масштаба и обслуживает все категории клиентов.

    Ключевыми направлениями деятельности Росбанка являются розничное, корпоративное, инвестиционно-банковские услуги и работа с состоятельными частными клиентами (private banking). В настоящий  момент Росбанк обладает крупнейшей в стране частной региональной сетью: более 700 подразделений сети в 70 регионах Российской Федерации. Его дочерние банки работают в Белоруссии и Швейцарии.

    Наиболее  важным для банка является развитие розничного бизнеса. Росбанк активно  работает с населением, предлагая различные варианты вкладов и разнообразные кредитные продукты. Банк занимает лидирующие позиции на рынке потребительского и ипотечного кредитования. Частными клиентами Росбанка являются более 3 миллионов человек.

    Росбанк обслуживает около 8 тысяч крупных компаний. Среди клиентов банка такие известные отечественные компании как ВО «Алмазювелирэкспорт», РАО «Газпром», ГМК «Норильский никель», СК "Согласие", ЗК "Полюс", "Седьмой континент", Холдинг МРСК и другие.

    На  протяжении всей своей истории Росбанк  большое внимание уделяет реализации социальных проектов. Один из них — грантовая программа «Новый день», которую банк проводит ежегодно с 1999 года. В Росбанке также действует внутрикорпоративная благотворительная программа частных пожертвований сотрудников банка «Право помогать есть у каждого». Банк поддерживает и культурные проекты: выставочные программы Музеев московского Кремля, новые постановки театра «Современник».

    Для координации деятельности подразделений сети банка сформирована четырехуровневая система управления. Она основана на принципах делегирования полномочий, что увеличивает самостоятельность и ответственность менеджеров в процессе осуществления проектов Банка. (Приложение 2,3)

1-й уровень  - головной офис;

2-й уровень  - территориальные управления (ТУ);

3-й уровень  – филиалы;

4-й уровень   – внутренние структурные подразделения  (операционные, дополнительные и  кредитно-кассовые офисы, операционные  кассы и обменные пункты).

    В банке функционирует четыре ТУ:

Центральное с территориальным расположением  в Москве;

Дальневосточное – во Владивостоке;

Урало-Сибирское  – в Красноярске;

Приволжское – в Саратове.

    В кировском филиале ОАО АКБ  «РОСБАНК» существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют  и руководят, другие – подчиняются  и исполняют. Если рассматривать модель управления филиалом банка как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами (см. Приложение 4 )

     Продолжительность рабочего времени устанавливается  из расчета 40 часов в неделю.

      Для работников ОАО «РОСБАНК» начало рабочего дня устанавливается с 9:00, окончание работы – 18:00.

    Время отдыха устанавливается следующее: