2.  Определяется  программа индивидуальных тренировок  руководителя, позволяющая развить  его способности, поведенческие  навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера  достаточно несколько часов, для  менеджера невысокого уровня – один день, для менеджеров среднего звена  – два-три дня, чуть более для  руководителей и управляющих  высшего звена[14].

Вот некоторые  из используемых для оценки процедур:

-  Выполнение  управленческих действий. За отводимые  на выполнение задания два  часа испытуемый должен ознакомиться  с некоторыми инструкциями, деловыми  бумагами, приказами и другими  материалами, необходимыми для  отдачи распоряжений по конкретным  технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется  реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

-  Обсуждение  проблем в небольшой группе. Эта  процедура позволяет выявить  умение работать в группе. Членам  группы дается материал, с которым  надо ознакомиться, самостоятельно  принять решение по заданному  вопросу и во время группового  обсуждения (40–50 минут) убедить остальных  в его правильности. На всех  перечисленных этапах испытуемый  оценивается наблюдателями в  баллах.

- Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2–5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

-  Разработка  и представление проекта. Необходимо  за 1 час разработать проект плана  развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед  экспертами.

-  Подготовка  делового письма. Каждый испытуемый  готовит деловые письма по  разным вопросам и с разных  позиций: отказ, отмена решения,  высказывание негативной информации  и т.д. Действия оценивают эксперты.

-  Иногда  практикуется и сравнение результатов  экспертной оценки работника  с его самооценкой своих личных  и деловых качеств. Результаты  такого сравнения могут быть  очень показательными как для  руководства, так и для самого  работника.

     Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

    Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов[15].

     Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры.

     Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы[16].

2 Практическая часть

2.1  Совершенствования  организации деловой  оценки персонала в  «Транспорт X»

 Цель организации деловой оценки персонала – определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития ООО «Транспорт - Влад». В своем регионе ООО «Транспорт-Влад» является монополистом по оказанию транспортных услуг.

Персонал  организации является довольно многочисленным и включает в себя 3 больших категории: административно-управленческий персонал, водители, вспомогательные рабочие (см. табл. 2).

Таблица 2. Данные о персонале ООО «Транспорт - Влад»

В настоящий момент в ООО «Транспорт - Влад» организация деловой оценки персонала несовершенна: в оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально. Исходя из этого, сложно говорить о полной эффективности существующей организации оценки персонала и возникает необходимость ее совершенствования.

      Организацию оценки руководителей «на 360°» можно совершенствовать путем использования информационных технологий при проведении опроса, это позволит сделать опрос анонимным, что в свою очередь даст объективный результат, т. к. подчиненные не будут бояться оценивать своего руководителя. Для этого необходимо провести тендер среди провайдеров с обязательно автоматизированным инструментарием оценки. В оценке на 360° должны принимать участие: руководитель, которого оценивают, подчиненные, начальство и коллеги по работе. Использование информационных технологий позволит привлекать к оценке руководителя непосредственных подчиненных. Предлагаемые совершенствования позволят снизить временные затраты на проведение оценки и на обработку результатов, а также дадут более объективный результат. Следует отметить, что данное совершенствование не лишено недостатков. Главный недостаток – отсутствие невербальной информации. Еще один недостаток – отсутствие возможности дополнения вопросов. Но главные достоинства перекрывают эти недостатки. Ведь в результате совершенствования организации оценки на 360° возрастет эффективность оценки и ее объективность.

     Организацию оценки методом ассессмент-центра можно совершенствовать путем проведения повторного ассессмент-центра. Это позволит получать информацию о применении полученных знаний в работе. Результатом данного совершенствования будет более эффективное и целенаправленное использование средств на обучение. Т.к. предприятие является техническим, необходимо проводить оценку не только менеджерских качеств, но и технических компетенций. Для этого необходимо провести тендер среди компаний, которые осуществляют оценку технических компетенций. Выбор необходимо делать, ориентируясь на соотношение «цена-качество». Оценка технических компетенций позволит формировать кадровый резерв на основании и менеджерских и технических компетенций. Совершенствование организации деловой оценки методом аттестации следует начать с совершенствования подхода к ней. К сожалению, в настоящий момент в ООО «Транспорт - Влад» аттестация носит лишь формальный характер. Важно понимать, что аттестация необходима не только с формальной точки зрения, аттестация определяет меру соответствия работников занимаемой должности, возможность передвижения на новую ступень карьерной лестницы.

Для того чтобы аттестация была более объективной, необходимо к процессу оценки привлечь коллег. Для этого нужно разработать  бланк Оценки сотрудника коллегами. Этот бланк является аналогичным  тому, который используется для отчета аттестуемого сотрудника, но с некоторыми дополнениями. Данный оценочный лист требует развернутых ответов. Оценщику предлагается ответить на следующие  вопросы:

1.  Выполнение  функциональных обязанностей. Здесь  оценщику нужно написать свое  мнение о том, как аттестуемый  справляется со своими функциональными  обязанностями.

2.  Профессиональные  знания, навыки и умения, степень  их развития. Нужно указать какими  профессиональными навыками обладает  аттестуемый, насколько они развиты  и степень их использования.

3.  Качество  выполняемой работы, отношение к  работе – необходимо оценить  качество выполняемой работы  аттестуемого, его отношение к  работе.

4.  Надежность  в работе, готовность идти на  встречу потребностям фирмы, пожеланиям  руководства. Здесь нужно написать, насколько аттестуемый надежен  в работе, готов ли он идти  навстречу потребностям организации.  Это даст понять его отношение  к работе.

5.  Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами,  переносимыми трудностями – насколько  аттестуемый целеустремленный. Способен  ли он добиваться результата, не считаясь с личными затратами.

6.  Лояльность  по отношению к компании, способность  поставить интересы компании  на первое место, честность  – способен ли аттестуемый  поставить интересы компании выше своих. Это даст понять преданность аттестуемого компании.

7.  Общая  удовлетворенность сотрудником  – удовлетворенность сотрудником  как личностью и специалистом.

С помощью  этих вопросов оценщик сможет наиболее точно описать профессиональные и деловые качества оцениваемого сотрудника.

В связи  с тем, что к процессу аттестации привлекаются коллеги аттестуемого, необходимо внести некоторые изменения  в существующее Положение о порядке  проведения аттестации.

Также для совершенствования существующей аттестации в ООО «Транспорт-Влад» необходимо разработать Регламент организации аттестации в духе регламентации оценочных процедур в ОАО «НК «Роснефть»

Регламент организации аттестации должен охватывать три основных момента:1.  Подготовка к проведению аттестации. 2.  Проведение аттестации. 3.  Подведение итогов аттестации.

1. Подготовка  к проведению аттестации начинается  с обеспечения материальной базы, финансирования для проведения  аттестации и подготовки помещения.  Для проведения аттестации подходит  комната для переговоров. Для  проведения аттестации необходимо  тихое место с нейтральной  обстановкой, где можно удобно  расположиться и где не будут  прерывать. При выборе помещения  необходимо быть уверенными, что  никто не будет мешать проведению  аттестации, никто не будет заглядывать  в дверь. Необходимо убедиться,  что в комнате будет минимальное  количество отвлекающих факторов. Важное значение для проведения аттестации имеет освещение. Освещение должно быть достаточным для того, чтобы отчетливо видеть собеседника и делать записи. Источник света не должен никому слепить глаза. Это создаст дискомфорт и неприятные ощущения, что в свою очередь негативно скажется на ходе аттестации и, возможно, ее результатах.

Хорошее расположение при проведении аттестации – сидеть рядом за столом заседаний. Такое расположение неофициальное, дружелюбное и удобное с практической точки зрения. В идеале собеседники  должны сидеть под углом друг к  другу.

  Создание благоприятного психологического климата во время проведения аттестации поможет избежать напряжения, что благоприятно скажется на проведении и итогах аттестации. Подготовка к проведению аттестации содержит разработку Положения о проведении аттестации, в котором описывается цель проведения аттестации. В Положении представлены инструкции о проведении аттестации для руководителей, проводящих аттестацию, а также для аттестуемых и членов комиссии. Затем составляется список работников, которые подлежат аттестации, и формируется состав аттестационной комиссии. После формирования аттестационной комиссии происходит ее утверждение.

   Следующим элементом подготовки к проведению аттестации является постановка целей аттестации перед аттестационной комиссией и руководителями подразделений.

  Далее готовится график проведения аттестации. В графике проведения аттестации указываются:

-  наименование  подразделения, в котором проводится  аттестация;