-  ошибка  усреднения – ошибка деловой  оценки персонала, выражающаяся  в тенденции к преимущественной  оценке по средним значениям  показателей;

-  ошибка  учета последних событий –  ошибка деловой оценки персонала,  выражающаяся в тенденции использовать  при оценке сотрудника события  последнего времени, без учета  более широких временных рамок;

-  явление  ореола – завышение оценки  работника под влиянием формальной  характеристики. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3  Выбор методов анализа организации деловой оценки

 

    Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения деловой оценки персонала. Выбирая методы проведения деловой оценки персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей деловой оценки логично вытекает деление процедур деловой оценки на две составляющие:

-  оценка  труда;

-  оценка  персонала.

    Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

-  количество,

-  качество,

-  интенсивность  труда.

      Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики[7].

      Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

    Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

   Методы оценки по их характеристике разделяются на качественные, количественные и комбинированные (табл. 1).

Таблица 1. Классификация методов оценки по их характеристикам

 

Перейдем  к описанию методов деловой оценки персонала.

   Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

   Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто   используется как дополнение к другим методам.

   Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

  Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки.

   Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки – список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач[8]. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 – очень высокая степень, 1 – очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности[9].

    Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% –  неудовлетворительно

20% –  удовлетворительно

40% –  вполне удовлетворительно

20% –  хорошо

10% –  отлично

всего – 100%

Единственное, что требует от работника –  списать на отдельную карточку фамилию  работника и распределить их по группам  в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться  по разным основаниям (критериям оценки).

    Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях – «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника[10].

Обычно  данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами  и подчиненными.

     Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

   Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

   Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

   Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии[11].Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

-  интеллектуальная  сфера;

-  мотивационная  сфера;

-  темперамент,  характер;

-  профессиональный  и жизненный опыт;

-  здоровье;

-  отношение  к профессиональной деятельности

-  ранние  годы;

-  детский  сад;

-  школа;

- профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

-  служба  в армии;

-  отношение  к работе на фирме;

-  увлечения;

-  самооценка  возможностей, здоровья;

-  семейное  положение, отношения в семье;

-  формы  проведения досуга.

     Метод «360 градусов оценки». Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого[12].

    Метод независимых судий. Независимые члены комиссии – 6–7 человек – задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «–» в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

     Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

1)  квалификационные, позволяющие определить степень  квалификации работника;

2)  психологические,  дающие возможность оценить личностные  качества работника;

3)  физиологические,  выявляющие физиологические особенности  человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что  она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев  оценки, и возможна компьютерная обработка  результатов. Однако, оценивая потенциальные  возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности  проявляются на практике[13].

   Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная  методика состоит из следующих этапов:

1)  деятельность  разбивается на отдельные составляющие;

2)  определяется  результативность каждого вида  деятельности в баллах по шкале  (например, от-10 до+10), и таким образом  определяют степень успеха;

3)  составляются  три списка работ: те работы, которые удается решить успешно,  которые удаются от случая  к случаю, и те, которые никогда  не удаются;

-  выносится  заключительная комплексная оценка,

-  оценка  в самом общем виде заключает  следующие четыре действия:

4)  выбор  оцениваемых качеств, показателей  деятельности работника;

5)  использование  разных методов сбора информации;

6)  оценочная  информация должна давать комплексное  представление о человеке;

7)  сравнение  реальных качеств сотрудника  с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются  с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

   Метод центров оценки. С помощью этого метода решаются две задачи:

1.  Выясняются  личные и деловые качества  работника, (обычно этот метод  используется для оценки руководящих  сотрудников).