Совершенствование деловой оценки персонала

-  проверка  нормативов численности;

-  обоснование  структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

-  разработка  и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование  управления:

- совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

-  повышение  ответственности работников;

-  укрепление  взаимосвязи руководителей и  подчиненных.

    Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестирования, аттестация кадров – оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы в оценке.

    Для обеспечения рационального использования персонала важное значение имеет осуществление принципа справедливой платы за труд, как условие высокой материальной заинтересованности. Поэтому здесь большое значение имеет оценка персонала с позиций результатов труда. Для других же целей, как, например, подбор новых работников, выдвижение, направление на учебу, повышение квалификации, большое значение имеет оценка личных качеств работников.

   Различие обязанностей, выполняемых разными категориями управленческого персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности: для специалистов и технических исполнителей речь, как правило, идет только об исполнительском труде. Оценка же руководителей проводится с учетом организаторских качеств, т.е. показателей умения руководить коллективом подчиненных. Следовательно, при их оценке необходимо учитывать результаты коллективного труда. Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

-  объективность  – использование достаточно полной  системы показателей для характеристики  работника, его деятельности, поведения,  использование достоверной информационной  базы для расчета показателей,  охват достаточно длительного  периода работы и учет динамики  результатов деятельности на  протяжении этого периода;

-  оперативность  – своевременность и быстрота  оценки, регулярность ее проведения;

-  гласность  – широкое ознакомление работников  с порядком и методикой проведения  оценки, доведение ее результатов  до всех заинтересованных лиц;

-  демократизм  – участие общественности, привлечение  к оценке коллег и подчиненных;

-  единство  требований оценки для всех  лиц однородной должности;

-  простота, четкость и доступность процедуры  оценки;

-  результативность  – обязательное и оперативное  принятие действенных мер по  результатам оценки;

-  максимально  возможная механизация и автоматизация  процедуры оценки.

Разработка  методического обеспечения –  одно из важнейших условий успешного  проведения деловой оценки работников. На оценке результатов труда, как составной части деловой оценки кадров, строились разрабатываемые в нашей стране системы стимулирования труда, а также системы бездефектного труда. Целые научные коллективы работали над совершенствованием методологии оценки в связи с организацией социалистического соревнования и необходимостью объективного подхода к подведению его итогов. Многие из этих разработок могут быть полезными при решении проблемы деловой оценки кадров и в настоящее время, также как и зарубежная практика, где подбору кадров в условиях функционирования рыночной системы уделяется самое серьезное внимание. Такое отношение к оценке персонала побуждает стремление предпринимателей обеспечить максимальную эффективность функционирования производства.

     Деловая оценка кадров – достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Прежде всего, нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом. По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатывать программу оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций (приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности). Иногда предприятия могут прибегать и к услугам фирм, располагающих и специалистами, и набором методических программ оценки применительно к самым разнообразным задачам ее проведения.

      Сущность деловой оценки имеет две трактовки, одна основана на принципе соизмерения затрат на персонал и результатов его труда, отдачи, вторая – на принципе соизмерения требований должности к специалисту и качеств специалиста. Это очень сложная социально-экономическая проблема, рассмотрение которой требует специального анализа. Чем более объективны и точны способы измерения оценки, тем ближе оптимизация соотношения затрат и результатов. Систематическая, хорошо организованная оценка персонала является важным инструментом его развития и выполняет следующие задачи:

-  установление  функций работника в организации,  выбор его места в организационной  структуре;

-  разработка  программы профессионального и  служебного перемещения работников;

-  определение  способов стимулирования труда;

-  содействие  решению конфликтных ситуаций, установление  обратных связей с работником  по организационным, профессиональным  и другим вопросам;

-  обеспечение  рационального использования персонала  и повышение эффективности работы  всей организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Этапы проведения  деловой оценки  персонала

 

    Порядок разработки программы деловой оценки кадров можно представить следующим образом. Вся работа состоит из трех этапов: прежде всего, определяется содержание оценки, затем решаются задачи, связанные с методикой оценки, и в завершение – с процедурой оценки.

   1 этап – содержание оценки.

    Здесь, прежде всего, следует найти ответ на вопрос «Что мы собираемся оценивать?»: личные качества работника, его труд или результаты труда[4]. Далее необходимо установить, должны ли эти оценки быть независимыми друг от друга (только личные качества работника, только результаты труда) или составлять некую систему, и какую именно: в виде одного комплексного показателя или в виде набора показателей. Ответы на поставленные вопросы имеют принципиальный характер, так как определяют всю последующую работу по конструированию системы показателей оценки, выбор источников необходимой информации и т.д.

       Если стоит задача оценки личных качеств работника, то необходимо определить, какие качества выбрать из большого их перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, или характерными для определенной категории работников, помогут л и выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной и той же методики (в отношении отобранных качеств, являющихся общими для всех) или для каждой группы работников набор качеств должен быть своим и т.д.

       Оценка труда может быть выполнена также с различных позиций, поскольку может охватывать (отражать) сам процесс труда по его внешним признакам (работа, простой, перерыв и т.д.), оценку затрат труда и оценку его сложности. Каждый из подходов имеет право на существование, ставит свои целевые задачи и позволяет получить рекомендации по повышению его эффективности. Выбор того или иного подхода зависит прежде всего от целей оценки[5].

       При акцентировании внимания в ходе оценки на результатах труда необходимо иметь четкое представление о том, какие результаты подвергаются оценке, являются ли они следствием личных трудовых усилий конкретного работника (прямая оценка). Если же результаты являются плодом коллективных усилий, то возможно ли использование косвенной оценки труда конкретного работника.

       2 этап – методы оценки.

      На данном этапе ставится задача определить методы, позволяющие:

-  выявить  наличие тех или иных элементов,  составляющих содержание оценки. Здесь требуют своего решения  проблемы информационного характера  (программа, методы сбора и  обработки информации);

-  измерить  величину (или степень наличия)  того или иного элемента с  помощью конкретных показателей  (можно ли количественно выразить, например, наличие того или иного  качества у работника, с помощью  каких показателей, как измерить  степень наличия данного качества, как соизмерять различные показатели  для получения общей характеристики  работника и т.п.).

        3 этап – процедура оценки.

      Здесь решаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др. Содержание оценки зависит от целей оценки и возможностей получить необходимый материал для проведения самой оценки. В одних случаях ограничиваются оценкой только личных качеств, – но это неполная оценка. В других больше ориентируются на оценку результатов работы. Так, при подборе кадров чаще всего оцениваются личные качества работника. По своей сути это оценка потенциальных возможностей работника, прогноз его будущей работы в коллективе предприятия. Определенный интерес при этом представляют данные о деловых качествах человека на прежней работе (характеристика, опрос мнений бывших коллег по работе) или о результатах его работы в течение испытательного срока. Оценка, даваемая после длительного периода работы, будет, по сути, оценкой не только потенциальных возможностей работника, но и их использования (например, через степень использования работника по квалификации). Такая оценка позволяет выявить недоиспользование работника по вине предприятия (неудачно сформулированные должностные обязанности, низкий уровень исполнительской дисциплины) и по вине самого работника (стиль работы, неумение отделить в работе главное от второстепенного, низкая мотивация труда, трудовая дисциплина и др.).

     Разработка методологии оценки включает: – выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности, поведения и т.д.:

-  алгоритм  расчета этих показателей, источники  требуемой для расчетов информации;

-  обоснование  нормативных значений показателей  и методики их установления;

-  агрегирование  информации и предоставление  ее в форме, удобной для принятия  решений по проведенной оценке.

     Ошибки деловой оценки персонала.

Ошибка  деловой оценки персонала – неадекватность деловой оценки, вызванная объективным  или субъективным несоответствием  оценщика или метода оценки предъявляемым  требованиям[6].

    Существуют следующие типичные ошибки деловой оценки персонала:

-  гало-эффект  – в широком смысле – влияние  общего впечатления о человеке  или событии на актуальное  восприятие или воспроизведение  из памяти его частных характеристик.  В управлении персоналом гало-эффект  является источником ошибок в  оценке личности, когда наблюдатель  пользуется лишь первым впечатлением  или запоминающейся чертой в  оценке индивидуальности;

-  ошибка  «жесткости» – ошибка деловой  оценки персонала, выражающаяся  в тенденции к занижению оценки;

-  ошибка  «мягкости» – ошибка деловой  оценки персонала, выражающаяся  в тенденции к завышению оценки;

-  ошибка  «нимба» – ошибка деловой оценки  персонала на основе положительного  или отрицательного общего впечатления;

-  ошибка  «экстремальности» – ошибка деловой  оценки персонала, объединяющая  тенденции к занижению и завышению  деловой оценки;

-  ошибка  приоритетности – ошибка деловой  оценки персонала на основе  предпочтения, отдаваемого оценщиком  одному или нескольким качествам  сотрудника и влияние этих  предпочтений на общую оценку;

-  ошибка  пристрастия – ошибка деловой  оценки персонала на основе  личного пристрастия оценщика, которое  влияет на оценку больше, чем  качество работы;