Социальный менеджмент в сфере сервиса

Отмечаются следующие устойчивые позитивные последствия внимательного отношения к жалобам потребителей:

• создаются хорошие взаимоотношения с уже существующими потребителями, что способствует расширению постоянного контингента клиентов и увеличению объема продаж;
• жалобы по существу являются бесплатной и весьма конструктивной информацией, помогающей повысить качество услуг;
• работа с жалобами препятствует возникновению более серьезных конфликтов между потребителем и предприятием.

Возникают подобные результаты в том случае, когда производственный менеджмент сервиса выработает эффективную систему реагирования на неудовольствие клиентов. При этом важно оценить число клиентов, реагирующих на действительные, а не мнимые недостатки обслуживания, определить потенциальные выгоды, которые может дать устранение недостатков, продумать эффективные меры по их преодолению.

Наряду с перечисленными общими особенностями взаимодействия представителей менеджмента сферы сервиса с потребителями в каждом сегменте сервисной деятельности формируются свои специфические характеристики такого взаимодействия. Они в немалой степени определяются природой производимых услуг, условиями, в которых они оказываются, мотивацией, которая заставляет клиентов обращаться к мастерам того или иного вида сервиса.

2.ИЗУЧЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ СФЕРЫ СЕРВИСА

Общие кадровые проблемы

В целом следует признать, что на подавляющем большинстве предприятий сферы услуг отсутствует целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер по ее реализации. Подразделение по работе с персоналом нередко имеет низкий административно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики. Весьма часто за рамками внимания менеджеров остаются следующие кадровые проблемы:

• мотивационная и социально-психологическая диагностика работников;
• анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;
• управление производственными, социальными конфликтами и стрессами работников;
• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
• маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры.

Между тем в практике работы сервисного предприятия все указанные кадровые проблемы приобретают важный характер. Персонал, впрямую сталкиваясь с потребителями и обслуживая их, персонифицировано демонстрирует уровень эффективности работы фирмы.

2.2 Постановка проблемы низкой мотивации персонала

Руководители разных подразделений сервисного предприятия наиболее часто сталкиваются с невысокой мотивацией работников, с их неудовлетворенностью характером труда, заработной платой и т.п.

Во всем мире сфера услуг выступает той частью хозяйствования, где существует большая текучесть кадров (только в течение первого года работы после найма уходят в среднем до 40% работников), неудобный режим труда, высокий уровень стрессов и психологических нагрузок на персонал, средний уровень заработной платы, ниже, чем в промышленности, и др.

Психологи и специалисты по проблемам труда выяснили, что чаще всего ожидания работников сервисных фирм связаны с тремя группами факторов:

• с экономическим вознаграждением (оплата труда, материальное поощрение),
• с внутренним удовлетворением трудом (интерес к работе, возможность карьерного роста и др.);
• с удовлетворенностью социальными и психологическими отношениями в коллективе.

Было бы ошибочно смириться с негативным отношением к своей работе значительной части работников сферы сервиса. Анализ свидетельствует, что, наряду с высоким уровнем текучести, на предприятиях сервиса зачастую формируются группы работников, которые дорожат местом и любят свою работу. Эти чувства присущи даже тем, кто занят чрезмерно рутинной или, напротив, слишком активной, напряженной работой. Это в основном люди средних лет, мастера своего дела; среди них немало женщин. Нередко активность таких преданных работников спасает предприятие или отрасль сервиса в сложных условиях кризисного развития.

Рассмотрим динамику социально-кадровых особенностей в российских условиях последних 15 лет на примере такого крупного сервисного предприятия, каким выступает отделение Сбербанка РФ г. Москвы. Значение Сбербанка как общенационального кредитного института России в рыночных условиях резко возросло. В связи с этим социальная структура работников Московского банка претерпела за указанный период значительные изменения. Высокая интенсивность его развития привела к увеличению численности работающих в три раза. В банк начался приток специалистов из разных отраслей народного хозяйства. Значительно изменился возрастной состав работающих. Практически исчезли работники пенсионного возраста, возросла доля молодежи и лиц среднего трудоспособного возраста. Количество специалистов с высшим образованием увеличилось с 4,5 до 67%; с 1,5 до 18% возросло количество работников, обучающихся в вузе по вечерней и заочной формам обучения. Вместе с тем сохранились некоторые характеристики социальной структуры кадров советского периода. Так, осталось высокой доля работников-женщин (она более чем в 6 раз выше доли работников-мужчин).

В связи с особенностями деятельности банковского учреждения (секретность банковских технологий, ограничение доступа в служебные помещения, строгое соблюдение режима работы, жестко регламентированный характер служебных отношений и др.) в СБ предъявляются особые требования к приему новых сотрудников. Как правило, предпочтение отдается кандидатам, имеющим высшее профильное образование; работники принимаются преимущественно по рекомендации и после стопроцентной проверки по выявлению фактов, способствующих или препятствующих трудоустройству (конкурс, резюме, рекомендации, тестирование, собеседование, проверка по критерию служебной безопасности банка и др.).

Несмотря на кадровые преобразования, на усложнившиеся условия отбора персонала, основная часть сотрудников СБ в кризисных условиях выражала удовлетворенность своим трудом, а также демонстрировала лояльность банку. Так, в 1996 г. у 84% работников были сформированы лояльные позиции к банку. В период 1997-1998 гг. эти позиции несколько снизились, но все равно они оставались присущими более чем 2/3 работникам.

Рассмотренные особенности формирования кадрового потенциала Московского банка СБ РФ в последние 15 лет свидетельствуют, что в рамках работы этого сервисного предприятия даже в условиях кризисного развития экономики существует немало неиспользованных возможностей для мотивирования персонала и для формирования у работников лояльных позиций по отношению к предприятию.

2.3 Пути разрешения проблемы мотивации персонала

Вместе с тем трудности в подборе и мотивации персонала продолжают постоянно напоминать о себе в любых условиях развития экономики, включая и наиболее благоприятные. В каждой стране сервисные организации стремятся выработать свои эффективные методы подбора и мотивации персонала.

Например, в корпорации IBM, стремясь сохранить мощные стимулы, связанные с оплатой труда, стараются не принимать людей, которых устраивает основная зарплата и дополнительные льготы. В корпорацию принимают людей, которые хотят чего-то большего, чем постоянный заработок и погашение текущих трат. Более ценными считаются работники, которые готовы приложить все силы в ответ на возникающие возможности. Система материального стимулирования является тем инструментом, который определяет успех всей программы поощрений лучших работников.

Кроме зарплаты и комиссионных IBM выдает наиболее отличившимся работникам специальные награды. О них не сообщается заранее, они становится сюрпризом для получателя. В качестве вознаграждений могут быть денежные премии, подарки или бесплатные путешествия.

Вместе с тем многие руководители сервисных фирм считают, что система материального стимулирования не может быть безграничной - в этом случае она бы стала для сервисной организации невыгодной. В 70-е годы руководители крупных компании развитых стран (США, Японии, Финляндии и др.) столкнулись с проблемой поиска новых способов повышения эффективности труда работников своих фирм, которые бы отличались от чисто материального стимулирования. В этой связи показателен анализ, проведенный рядом зарубежных авторов и отображенный в таких работах по управлению персоналом, как «Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании»(Р. Уотермен), «В поисках эффективного управления» (Т. Питере, Р. Уотермен), «Управление по результатам» (Т. Санталайнен, Э. Воутилайнсн, П. Поренне, И. X. Ниссинен), «Японская промышленная система» (Ч. Макмиллан) и др.

Преодолевая тенденцию бюрократизации, отвечая на вызовы усиливающейся конкуренции, руководители многих преуспевающих компаний мира нашли выход в новой стратегии отношений с персоналом, которая предусматривала нетривиальные мотивационные стимулы работников. Сущность этой стратегии заключается в том, что все работники, включая и рядовых, делаются прямыми соучастниками процессов совершенствования деятельности компании.

Посредством умело проводимой работы с персоналом у каждого человека пробуждается гордость за свою компанию, желание сделать ее лучшей сравнительно с конкурентами. Внутри коллектива действует не соперничество, а сотрудничество (при этом соревновательность не искореняется), доверие друг к другу и чувство сопричастности к общему успеху. В наиболее продвинутых фирмах вырабатывается система культуры обслуживания -- формируется особая философия (этические принципы, доходчивые лозунги и афоризмы, характеризующие отношение персонала к своей работы), утверждаются нормы и технологии поведения с клиентами, изготавливается специальная одежда, внедрялся стиль поведения работников предприятия в целом. Все это мотивирует не только клиентов, но и обслуживающий персонал предприятия. Для порождения у персонала чувства сопричастности и высокой мотивации разрабатываются различные приемы управления. При этом руководители компаний руководствуются не столько благотворительными целями по отношению к своим сотрудникам, сколько практической необходимостью. Они постоянно осознают, что условия конкуренции в мире бизнеса заставляют всех работать сверхнапряжённо и сплоченно.

В одной компании борьба за дисциплину заключалась в проверке времени прихода на работу. Всякий, кто приходил на работе позже 8 часов утра, получал выговор, за три выговора приходилось отрабатывать в субботний день. Другим руководителям удалось сформулировать проблему издержек как достойную цель, которая понятна и нужна всем. Они просто сумели объяснить своему коллективу, что случится с их предприятием и рабочими местами на нем, если эта цель не будет достигнута. Нам даже встречались руководители, которые отправляли своих сотрудником и профсоюзных деятелей в Японию или Южную Корею, чтобы они поучились, как нужно бороться с издержками.

Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие, хотя японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям.

Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы. Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его само отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Мотивация и причастность основа всякого обновления, как человека, так и организации. Поставить цель, затрагивающую всю организацию, большое дело, но слова останутся словами, если люди им не поверят, Причастность не возникает по приказу... Она - вещь сугубо отдельного человека.

Опыт компаний, развернувших борьбу за причастность персонала к бизнесу компании, конечно, не может быть автоматически повторен в любой стране, на любом предприятии сервиса. Но этот опыт приобретает мировое значение в свете тех возможностей, которые содержит в себе деятельность по управлению человеческими ресурсами.

вывод

В данной курсовой работе рассмотрены и изучены такие направления социального менеджмента, как менеджмент персонала и взаимодействие предприятия с потребителями услуг, а так же изучены проблемы мотивации персонала и найдены практические пути её разрешения.